Nejnovější trendy v produktovém managementu: OKR, sprinty a pozice produktového výzkumníka

Produktový management je obor, který existuje přes 40 let, v digitální ekonomice však prožívá díky zaměření na zákazníka a agilním metodikám svou renesanci. Produktový manažeři a vlastníci hledají stále nové frameworky, procesy a nástroje, které by umožnily jejich firmě přinášet zákazníkům ještě lepší produkty. Mezi ty nejzajímavější patří v tuto chvíli nastavování cílů pomocí Objectives and key results, využívání designových sprintů a nábor lidí do role produktového výzkumníka.

Na pražské Bulovce se v dubnu sešlo 150 softwarových specialistů, aby si poslechli pětici přednášek, které spojovalo jediné téma – trendy v produktovém managementu. Vybíráme tři nejzajímavější trendy, které udávají leadeři produktový managementu.

Objectives and key results

Řídit firmu pomocí měřitelných cílů. To je základem OKR. Nezní to moc průlomově nebo trendy, v praxi to však dělá málokterá firma a ty softwarové od loňského roku začínají OKR hromadně implementovat. Za popularizací stojí kniha Measure what matters od Johna Doerra, investora, který tento styl řízení učil foundery svých projektů, včetně Googlu. OKR však stála mnohem dříve za úspěchem Intelu, kde je zavel Andy Grove a prapůvod mají v MBO (Management by Objectives), který vymyslel asi největší inovátor moderního managementu – Peter Drucker.

Největší výhodou OKR je sjednocení priorit a pozornosti všech týmů a oddělení firmy na klíčové cíle. Každá část přispívá celku, celá firma táhne za jeden provaz, plní stejné cíle. V produktovém managementu pak OKR znamenají snazší prioritizaci úkolů (jobs-to-be-done) nebo funkcionalit (features).

Každá funkcionalita je pak navázaná na konkrétní cíl a má jasnou metriku úspěšnosti. Díky tomu, že máte cíle a featury vedle sebe, také snadněji prokouknete funkcionality zbytečné, kterými tým spíše ztrácí čas a pozornost.

Možností je rozpadnout cíle firmy nejen na cíle oddělení a cíle oddělení na cíle týmů, ale až do roviny individuálních KPI. “Od těchto individuálních cílů v rámci OKR se ustupuje, tento framework funguje lépe na týmové úrovni,” komentoval na eventu konzultant Paolo Lacche.

Dnes tento systém používají desítky top firem po celém světě. Vedle Google a Intelu, také Facebook, Amazon, Netflix nebo v Česku Pipedrive či Heuréka. A bude jich určitě přibývat.

Design sprint

Design sprint je ucelený designový framework, pět dnů trvající workshop na hledání řešení pro netriviální problémy. Jake Knapp jej vyvinul pro projekty Googlu, používali jej týmy od vyhledávače přes prohlížeč Chrome až po výzkumnou laboratoř Google X, poté i firmy v Google Ventures, aby se po publikaci knížky Sprint zamilovaly do metody technologické firmy na celém světě.

Každý z pěti dnů design sprintu má jiné zaměření, první den se jen definuje problém, nediskutuje se o jeho řešení, pátý den je naopak určen k testování navrhovaného řešení pomocí prototypu.

V Pipedrive implementovali Design sprint do úvodní fáze všech projektů, tzv. Misí, mají tak za sebou desítky různých sprintů. Podle Kaleva Rundu, Senior Product Managera v Pipedrive, který tyto zkušenosti sdílel s pražským publikem, je pro úspěšný sprint důležité držet se procesu přesně tak, jak je popsaný v knize.

Kalev Rundu

V Pipedrive se metodiky nepřijímají slepě a většinou se snaží je uzpůsobit vlastním potřebám, u design sprintu se to však ukázalo jako špatné rozhodnutí. Zkrácení sprintu, přeskakování fází, nekonkrétně definovaný problém, snaha dělat během sprintu i jinou práci – toto ohýbání procesu vždy vedlo k horším výsledkům.

Zároveň zdůraznil, že klíčovým prvkem sprintů je týmová součinnost, ten musí obsahovat různé role a pohledy, proto nemá smysl sprint jako takový zkoušet v jednotlivci, spíš se dají použít jednotlivé nástroje z něj, jako je rychlá ideace pomocí osmi minut kreslení, tzv. Crazy 8.

Produktový výzkumník

Třetím trendem, o kterém se na dubnovém meetupu Pipedrive Talks, diskutovalo, byla pozice produktového výzkumníka. S růstem celého oboru produktového managementu se objevují nové specializované role a produktový výzkumník je jednou z nich. Celkem logicky se jedná o člena týmu dedikovaného na samotný výzkum, na ten není běžně dost času, přitom má velkou přidanou hodnotu.

Paula Koppel, která v Pipedrive vede čtyřčlenný tým produktového výzkumu, roli výzkumníka připodobňuje k navigátorovi v automobilových závodech. Produkťák je pro ni řidičem – musí držet auto na vozovce, rychle se rozhodovat a … řídit. Má tak velmi málo času na úvahy a opravdový rozbor mapy. Právě k tomu mu slouží parťák, navigátor.

Mezi hlavní kompetence výzkumníka patří samotné metodiky, podle Pauly je pro každý projekt třeba vždy použít kombinaci kvalitativních a kvantitativních metod a ukázala, které jsou populární v Pipedrive.

Diskuze k článku