S Autotýmem už lidé kupují 100 aut měsíčně, říká Jarmila Kowolowská

V Česku je to zatím neobvyklé, ale investorem startupu Autotým není ani VC fond, ani skupina nadšených andělských investorů. Je jím obří korporace Home Credit. Přesto tohle spojení podle šéfky Jarmily Kowolowské překvapivě dobře funguje. Nejen příběh Autotýmu, ale i její osobní příběh jsou názornou ukázkou toho, co dobrého může propojení startupů a velkých společností přinést.

Pozoruhodný příběh inkubátoru Creative Dock jsme vám před dvěma lety představili článkem Byt i kariéru v korporaci vyměnil za startupy; tak vznikl CreativeDock. Nápad na budování startupů na míru velkým firmám zafungoval a dnes už si svůj vlastní článek zaslouží i jednotlivé projekty, které v tomto podhoubí vyrostly. Jedním z nejzajímavějších je bezpochyby služba Autotým, která lidem pomáhá s výběrem ojetého auta.

Před Autotýmem jsi pracovala na „teplé“ manažerské pozici v bance, pak jsi ale rozjela ekologickou myčku aut v Norsku. Co tě k té změně přivedlo?

Kladný vztah k autům mám odjakživa. Věřím, že kdybych se kdysi rozhodla věnovat motoristickému sportu, nebyla bych v tom špatná. Jízdu v zúžených pruzích na dálnici si užívám a na motokárách porážím všechny naše autorádce. Tedy kromě jednoho, který jezdil rallycross. Když mi můj táta kdysi dával lekce řízení, vždycky mi při tom tlačil na pravou nohu a říkal, ať nejezdím pomalu. Jsem si jistá, že kdybych si koupila motorku, tak se na ní zabiju, protože neznám žádnou míru…

…jen připomínám, že je řeč o myčce v Norsku.

Pravda :-). Já jsem vždycky chtěla podnikat. Bylo mi 36, když jsem odešla z bankovního sektoru, a říkala jsem si – když to neudělám teď, tak už nikdy. Umřu a nikdy nebudu podnikat, to bude nešťastná smrt! A protože jsem zrovna neměla po ruce žádný geniální nápad, začala jsem se dívat po franšízách. Ekologické mytí aut mi přišlo jako dobrý nápad, ovšem ne v České republice. Tady by to byla spousta práce za málo peněz. Zato v Norsku, kde jsem kdysi pracovala, má každá rodina dvě auta a k tomu ještě loď, která se dá tímto způsobem také mýt. Navíc jsou Norsku služby drahé a lidé jsou za ně zvyklí platit, což znamená mnohem větší marži. No a tak jsem se vydala do Norska.

A jak to šlo?

Začátek byl úžasný. To vědomí, že už vím, co budu v životě dělat – budu mýt auta v Norsku! Pak samozřejmě přišla otázka, jak se to vlastně dělá. Vždyť já neumím ani udělat webové stránky, to jsme se v korporaci neučili, tam jsme na všechno měli lidi! Nakonec jsem měla dva zaměstnance a umyli jsme asi 150 aut. Ale zjistila jsem, že v mé excelovské tabulce, která původně vycházela velice dobře, chybí pár zásadních věcí. Třeba reálná využitelnost času zaměstnanců, která ve skutečnosti byla tak poloviční. A ač výrobci čistících prostředků tvrdí, že se tím auto poškrábat nedá, tak dá… Služba samotná se líbila, ale abychom se někam posunuli, vyžadovalo by to tolik času a hlavně takové množství peněz, které už jsem nebyla ochotná riskovat.

Byl to veselý, nebo smutný návrat?

Zkušenost je to k nezaplacení, z té doby mám tisíc a jednu příhodu. A jenom díky ní jsem po návratu byla schopná dát dohromady Autotým. Předtím bych takovou firmu řídila jako senior manager z korporace, který všechno dělá přes prezentace. Obávám se, že by to nefungovalo.

 

DÍKY KORPORACI SE MŮŽU SOUSTŘEDIT NA NAŠÍ PŘIDANOU HODNOTU

Creative Dock se snaží vytvářet startupy na míru velkým korporacím, které do nich pak finančně vstupují. To je i váš případ, investorem Autotýmu je Home Credit, respektive jeho inovační odnož. Jak takové spojení funguje?

Role Home Creditu jako investora je velice přínosná právě proto, že jde o velkou firmu. Obzvlášť pokud jde o věci jako je řízení financí, které s sebou často nosí velké problémy a hodně práce, kterou bychom jinak museli sami odvést. Zatímco oni prostě nasadí své korporátní procesy, které fungují, a já vím, že to nemusím vůbec řešit. Nemusím se bát, že budeme proplácet něco, co bychom neměli, nebo že dojde k nějakému podvodu. Můžu se soustředit na denní chod firmy a naší skutečnou přidanou hodnotu, což rozhodně není papírování. Obecně je ale Home Credit investor jako každý jiný – musíme se mu pravidelně zpovídat, ale jinak máme svobodu.

A jak velkou nezávislost dnes máte na Creative Docku, který dal Autotým na počátku dohromady?

Oni nás nikdy vyloženě nedrželi za ručičku. Zpočátku mi jako nováčkovi samozřejmě pomáhali, ale obecně tam panuje přístup „skoč, plav a my věříme, že se udržíš nad hladinou“. Největší přidaná hodnota Creative Docku, kromě toho, že přijdou s nápadem, otestují ho, najdou pro něj partnera a postaví tým, je přístup k talentovaným a nadšeným lidem s ohromnými znalostmi. Když mám nějaký problém, téměř s jistotou někdo někoho zná, kdo mi s ním umí pomoct, a to za peníze, které jsou pro mě dosažitelné. Navíc rychle a kvalitně.

Jak velký nyní Autotým je?

Aktuálně máme 20 zaměstnanců a prodá se přes nás 100 aut měsíčně. Přitom když jsme v červnu loňského roku udělali jedno auto měsíčně, tak jsme na sebe byli pyšní a stovku jsme si neuměli představit. Objemově jsme dnes větší než kdejaký středně velký autobazar. Na trhu se ale prodají stovky tisíc aut a věřím, že výhledově se můžeme dostat až na 20 procent, tedy třeba 60 tisíc aut ročně.

autotým

A kdy bude firma break even, tedy v černých číslech?

Na konci letošního roku. A už teď vidím, že v některých parametrech můžeme být ještě lepší, než s čím se počítá v business plánu.

Máte už nyní i nějaké zahraniční ambice?

Výhledově ano, i náš systém pro obsluhu klientů se stavěl s tím, že bude mít více jazykových mutací. Ale není to teď na pořadu dne, jsou to spíš úvahy, které přijdou v příštím roce. Myslím si nicméně, že naše zkušenost z Česka je poměrně snadno přenositelná.

 

S NĚKTERÝMI VĚCMI SE NEUMÍM SMÍŘIT

Autobazary v Česku nemají valnou pověst. Vy se navíc snažíte nefér praktiky měnit a upozorňovat na ně. Neměla jsi obavu z jejich reakce?

Že se s auty občas podvádí, že o nich někteří prodejci člověku neřeknou pravdu, s tím jsem počítala. Spíš mě zaskočily některé manipulativní metody – třeba že se klienti záměrně nechávají dlouho čekat, aby měli málo času a pod tlakem přistoupili na nejrůznější poplatky a podmínky. Ale vůbec nejvíc mě překvapil přístup jiných odvětví, která jsou na bazary navázaná, jako jsou velké inzertní servery. Když jsme jim říkali, že se tu přece dějí různé nekalosti a oni mají možnost s tím něco udělat, jejich reakce byla taková, že o tom sice vědí, ale že do toho šťourat nebudou. Prostě jsou v tom prachy a za peníze se dá zjevně koupit i morálka. S tím se neumím smířit. Ani se s tím nehodlám naučit smířit, spíš se s tím hodlám naučit pracovat.

Proč jsi na nabídku ujmout se řízení malého startupu v téhle oblasti vlastně kývla, co tě přesvědčilo?

Já jsem v té době práci nehledala, a tak jsem předem deklarovala, že to nejspíš bude zbytečný pohovor. Jenže pak jsme se s Martinem Pejšou z Creative Docku potkali a byli jsme oba nadšení. Pro mě to byla ideální kombinace. Na jednu stranu jsem dostala volnost k podnikání, kdy odpovědnost za chod firmy je jen na mě, zároveň jsem se ale měla o koho opřít a díky investorovi v zádech jsem nemusela riskovat vlastní peníze. A Martin zase hledal kombinaci zkušeností z korporace a podnikání. Až když jsme si plácli, uvědomila jsem si, že jsem se vlastně ani nezeptala na plat…

Neměla jsi pak někdy pocit, že to prostě nepůjde?

Víra v úspěch mě nikdy neopustila. Poptávka tu je, jde jen o to vymyslet, jak ji naplnit. Když se ukáže, že není poptávka, tak to je něco jiného, to se člověk snadno může dostat do deprese. Ale to není náš případ. Poptávka existuje, cena je akceptovatelná a jde jen o to, jak dělat naší práci tak, aby to pro lidi dávalo smysl a pro nás finančně také. A když mám pocit, že je něco nastavené špatně, nemám problém to zbourat a začít jinak.

Co všechno jste tedy v průběhu svého prvního roku změnili?

Pořád se například učíme nastavovat obsluhu klientů. Dřív jsme chtěli po zákaznících peníze až v pozdější fázi a ukázalo se, jak už to tak bývá, že co je zadarmo, toho si lidé neváží. Takže se úvodní fáze hledání auta velmi natahovala a vznikala frustrace na obou stranách. Zavedli jsme také systém takzvané věže. Původně se naši rádci věnovali každému klientovi od začátku až do konce, od komunikace, přes výběr auta až po zkušební jízdy a servis. Nyní řídíme komunikaci centrálně a z „věže“ pak dáváme úkoly technikům v terénu. To nám přineslo mnohem lepší kontrolu nad celým procesem a obrovské zvýšení kapacity, protože se odstranila neefektivita.

Jaké těžké bylo v atmosféře obecné nedůvěry přesvědčit zákazníky, že jste opravdu nestranní?

Každá služba má určitou akceptační křivku. Lidé se o ní musí dozvědět, musí uvěřit, že jim dokáže přinést to, co proklamuje, musí přijmout její cenu. Různí zákazníci se také hodně liší a třeba lidé z větších měst jsou obecně mnohem více zvyklí využívat služby a platit za ně. My prošlapáváme cestu úplně novému sektoru, a to chvíli trvá. Auto si navíc člověk nekupuje každou chvíli, nejsou to rohlíky. Tyhle věci hrají proti nám a musíme je překonat.

Čím přesně je překonáváte?

Jedním z hlavních nástrojů v tom je zákaznická péče. My se každého klienta od začátku ptáme, jak byl spokojený, a náznaky nespokojenosti hned řešíme. To se nám teď začíná ohromně vyplácet. Každý měsíc investujeme do marketingu méně a méně peněz a každý měsíc máme více a více klientů. Je to tím, že si lidé o nás řeknou. Když člověk kupuje auto, je to událost a každému ve svém okolí o tom vypráví. Bývají to desítky lidí. Pro nás je to možnost stát se součástí toho příběhu. Je to jenom otázka času.

A přijetí ze strany autobazarů?

Reakce bazarů nás příjemně překvapila. Většina těch lepších okamžitě pochopila, co jim můžeme přinést. Oni vědí, že auta v jejich nabídce jsou převážně dobrá, ale je pro ně těžké soutěžit s těmi, kdo s auty různým způsobem manipulují. V inzerátu na internetu totiž taková dvě auta vypadají úplně stejně. Díky spolupráci s námi ale mají možnost, jak kvalitu auta ukázat a prodat. Snaží se nám proto vyjít vstříc a negativních reakcí je minimum. Ty nejhorší praktiky jsou spíš výsadou různých drobných překupníků.

 

KDYŽ JSOU V TÝMU LIDÉ RŮZNÉHO VĚKU I POHLAVÍ, LÉPE ČELÍ EMOČNÍM VÝKYVŮM

Auta jsou typicky chlapský byznys. Není pro ženu těžké snažit se v něm prosadit?

Jenže oni ti chlapi jsou úplně všude :-). Když se podíváš na manažerské pozice, nejméně 90 procent z nich zastávají muži, bez ohledu na to, na jaké odvětví se člověk zaměří. Před tím není úniku, byť je to u aut možná o trochu víc znát. Na mé manažerské pozici je to ale jedno, jestli řídím muže, nebo ženy. Mám nějaký styl řízení a není tak podstatné, v jakém odvětví se zrovna nacházím.

Šlo mi trochu o to, jestli muži nemají problém, když je o autech poučuje žena…

I když mám auta ráda, nesnažím se předstírat, že jim rozumím. Na to mám naše kluky. Přesto i oni za mnou chodí pro radu. Třeba nedávno přišli s tím, že mají poslední dobou často problémy s filtry pevných částic. Tak jsem jim řekla, že o filtru pevných částic sice slyším poprvé, ale nepochybuju o tom, že jim s tím problémem dokážu pomoct, když mi řeknou víc. Oni vědí, že po technické stránce tomu nerozumím, ale chtějí poradit po obchodní nebo zákaznické stránce. Každý má nějakou roli a já mám za úkol držet to celé pohromadě, motivovat lidi a určovat nějaký směr.

Zabýváš se přesto někdy tím, proč je poměr mužů a žen ve vedení firem i startupů tak nevyvážený?

Přemýšlím nad tím a už u svého bývalého zaměstnavatele jsem se aktivně snažila pomáhat ženám dostat se do vyšších pozic. Ne proto, že bych byla zarputilou feministkou, ale protože zarputile věřím v to, že diverzifikovaný tým funguje mnohem lépe, než tým postavený ze stejných hráčů. My dnes v Autotýmu máme lidi s různými zkušenostmi i různého věku a vidím, jak jsme díky tomu vyrovnaní. Když je tým diverzifikovaný, když je v něm různost zkušeností a názorů, tak má mnohem menší tendenci k emočním výkyvům. Nedochází k okamžité jednotě názorů a emocí, funguje stabilněji a dlouhodobě lépe.

Kde vidíš důvody pro absenci žen? Je to víc tím, že nechtějí, nebo spíš tím, že nemůžou?

Podle mě skutečně existuje určitý skleněný strop, přes který se špatně dostává. A to proto, že muži ve vedení jsou si podobní. Mají podobné zájmy, chodí spolu na golf nebo do hospody. Při těchto příležitostech vzniká užší klub lidí, kteří jsou v určitém souznění a přihrávají si příležitosti. Proniknout dovnitř není jednoduché. Čím víc se toto děje, tím je náročnější být minoritou – ať už z hlediska pohlaví, nebo třeba věku. A pak se vytrácí i touha do takového prostředí proniknout. Člověk je spokojenější o úroveň níž a říká si, proč se má vůbec cpát mezi ty „magory“, kteří mají na všechno odpověď a vždy se tváří, že mají všechno pod kontrolou, i když je jasné, že nemají.

Má podle tebe tento stav nějaké negativní důsledky?

Pro firmu je to špatně, protože její nejužší vedení nereflektuje spotřebitelskou poptávku. Velké společnosti mívají poptávku napříč celou společností ve vší její různorodosti, zatímco ony samy takové nejsou a logicky jí pak nemůžou ani rozumět. Druhá věc je, že když se ve firmě vytvoří elitářský mužský klub, řada žen i dalších lidí, kteří mají jiný styl práce či jiné hodnoty, nerealizuje svůj plný potenciál. Všichni mluví o tom, že největším majetkem každé společnosti jsou její zaměstnanci, což je podle mě pravda. Jenže potom tu největší hodnotu je třeba také maximálně vytěžit, a když chybí diverzifikované prostředí otevřené různým přístupům, tak se to neděje.

 

 

Diskuze k článku