Michal Hanus: Prodat AdInternet lidem z Agrofertu nebyla legrace, pomohla nám izraelská škola

Investiční fond Chenen, který založili Michal Hanus, Pavel Šťovíček a David Dvořák před osmi lety po velkolepém prodeji Logosu, si připsal další úspěch. Vydavatelství Mafra koupilo službu AdInternet, která developerům pomáhá s prodejem nových domů a bytů přes internet. Chenen firmu vybudoval společně s Jakubem Zamrazilem a Petrem Makovským. „Od začátku jsme počítali s tím, že Mafra může být jedním z potenciálních zájemců, kterým jsme službu stavěli do určité míry na tělo,“ říká k tomu Michal Hanus.

Kdybych si představil dům, kde každé patro stojí 10 milionů, koukám se při prodeji AdInternet spíš na činžák, panelák, nebo mrakodrap?

Tyhle pokusy jsou sice milé, ale my jsme se s partnery dohodli, že nebudeme komentovat, jak velká budova to je. Samozřejmě rodinný domek to nebyl. Nicméně ta firma měla nějaké obraty a další výsledky, které jsou veřejné, a parametry oceňování firem jsou pořád stejné. Tohle bylo skoro podle příručky, takže si to každý může orientačně spočítat.

Sám často rozděluješ firmy stavěné „na maso“, tedy na budoucí prodej, a firmy „na mlíko“, tedy na dlouhodobé generování zisku. Pokud jde o Chenen, podnikatelští vegetariáni rozhodně nejste. Měli jste i v případě AdInternet od počátku jasno, pro jakého kupce ho stavíte?

Bylo nám jasné, že takhle úzká vertikála v onlinu je věc, kterou dává smysl postavit takzvaně na maso. Takovou firmu jsme schopni dovést jen do určité velikosti a pro další fázi hledáme strategického investora. Měli jsme dobře rozmyšleno, proč to děláme, a byly různé alternativy, kdo nakonec bude tím partnerem. Mediální domy mají návštěvnost, potřebují monetizační nástroje a není jich tu zase tolik, takže nás samozřejmě napadlo, že Mafra je jedním z možných řešení.

Je na českém trhu dostatek velkých kupců pro podobné projekty? Nakolik jsou v akvizicích zběhlí a sofistikovaní?

Celý náš ekosystém samozřejmě vypadá úplně jinak než třeba v USA. Od fungování vysokých škol, přes dostupnost kapitálu až po to, že tady si lidé stále myslí, že skončit jako manažer v IBM je zajímavá kariéra. Představa, že tady rozjedeme zajímavý byznys a uděláme IPO na burze, je také úplně mimo. Tím vším se možnosti dost zužují. Jsme realisti a díváme se na to, kdo a jak může firmu posunout dál. Musíme si vždy předem ujasnit, kdo by se strategickým investorem mohl stát.

A může se tedy stát, že do potenciálně zajímavého byznysu nepůjdete jen proto, že na trhu není nikdo, který by ho časem mohl převzít?

Pokud se na to díváme čistě lokálně, tak ano. Pole, kde se dají hledat strategičtí investoři, je docela úzké. Ale my dnes pracujeme i na projektu, kde přesně taková situace je. Víme, že partnera u nás asi nenajdeme, a tak zkrátka přemýšlíme v globálním měřítku. Když jsme si srovnali, co a pro koho vlastně stavíme, podívali jsme se na americkou burzu a zjistili jsme, že tam potenciál je. Takže v určité fázi oslovíme americké hráče. Jen je potom třeba hned od začátku přemýšlet globálně a přizpůsobit firmu americkým účetním standardům. V tomhle ohledu se sami budeme učit něco nového a těšíme se na to.

DOBŘE FIRMU PRODAT JE STEJNĚ DŮLEŽITÉ A TĚŽKÉ, JAKO JI VYBUDOVAT

Jednání o prodeji AdInternet vedli lidé z Mafry, nebo už akviziční tým z Agrofertu?

Lidé z Mafry byli ti, kdo transakci vymyslel. Přesně věděli, proč to dělají a jaký to má mít efekt. Musím říct, že tam jsou velice kvalitní lidé, tvrdě orientovaní na byznys. Dokonce přišli oni za námi, ne my za nimi, protože si sami spočítali, že to dává smysl. Na technickou část, tedy dojednání ceny a podmínek, pak využili tým, který nakupuje firmy v Agrofertu.

Právě tenhle tým má poměrně nelítostnou pověst. Jak moc tvrdá ta vyjednávání byla?

Každé takovéhle jednání je tvrdé. Uznávám ale, že jsou to velcí profesionálové a svojí práci umí, na české poměry byli při vyjednávání extrémně tvrdí. To my jsme ale také, neprodáváme první firmu. Logos jsme prodávali Izraelcům a takové obchodníky na světě jen tak nenajdete. Tehdy nám hodně pomohli mezinárodní poradci, které jsme si najali. Byli opravdu hodně drazí, ale také to byla světová špička – nesmírně zkušení a neuvěřitelně drsní ve vyjednávání. Snad desetkrát nás kvůli dohadům o ceně Logosu během jednání o prodeji zvedli, že odcházíme. Nakonec už jsme dokonce stáli u výtahu, ozvalo cinknutí, dveře se otevřely a my jsme mysleli, že jedeme domů s prázdnou. Ale zástupce druhé strany nás ještě doběhl s tím, že jsme se tedy dohodli.

Takže nedoporučuješ řešit prodej firmy vlastními silami?

Blbých a nezvládnutých exitů jsem už viděl příliš mnoho, i když se pak často vydávají za úspěch. Přitom je to stejně důležitá část, jako tu firmu vybudovat. Pokud ale někdo celý život buduje IT firmu, logicky nemůže mít dostatek zkušeností s prodáváním. Obzvlášť v technologiích je to hodně složitá matematika, do hry vstupují mezinárodní účetní standardy i velké rozdíly na různých trzích. Je třeba mít poradce se zkušeností s daným typem byznysu. My už si to dnes troufneme dělat z větší části sami, pro specifické úkoly ale konzultanty stále používáme.

Záleží výsledek takových jednání víc na číslech, nebo na psychice?

Čísla vytyčují určité hranice, ale mezi nimi je spousta prostoru pro jednání. Nebojím se říct, že tyhle věci vyjednávat opravdu umíme, jsme docela svérázní. Takže to, co našim firmám dáváme, nejsou jen peníze do začátku a to, že si pak vyhrneme rukávy a pomáháme jim se strategií. Naše největší přidaná hodnota je podle mého názoru při hledání kupce a vyjednávání o ceně. Transakci dokážeme zvládnout a víme, kde se dělají chyby. Navíc v tom máme vlastní peníze, tedy i velkou motivaci neudělat špatný obchod.

Když firmu stavíš k prodeji, nevede to přirozeně k tomu, že se ji pak snažíš přifouknout?

Ve chvíli, kdy bych něco takového udělal, tak mám velký problém. Kupující tohohle formátu nejsou hloupí a při kontrole účtů a fungování celého byznysu se všechno ukáže. Musí vidět skutečnou hodnotu, jinak do toho nepůjdou. Největší hodnotou celého Chenenu je náš goodwill, na tom to celé stojí. A kdyby jím bylo to, že nafukujeme firmy, nikdo si od nás nic nekoupí.

NECHÁPU, PROČ BY PRODEJ FIRMY MĚL BÝT NĚCO ŠPATNÉHO

Když zůstanu u metafory s masem a mlíkem, vy jste takový masokombinát – stavíte firmy vhodné pro strategické partnery. Cítíš negativní náladu, která je vůči tomuto přístupu někdy znát v diskuzích na startupové scéně?

Všímám si toho a přiznám se, že tomu nerozumím. Nevím, proč trh reaguje tak, jak reaguje. AdInternet jsou čtyři roky tvrdé práce, za kterými je něco vidět. A když pak čtu některé komentáře, přemýšlím, kdo z těch lidí by něco podobného dokázal. Debaty o tom, že se firmy mají pomalu piplat a dědit po generace – některé určitě ano, ale v onlinu to takhle prostě nefunguje, ten je strašně rychlý.

Teď jsi mi trochu nahrál. Vybral jsem dva takové komentáře a chtěl bych tě poprosit o reakci. První zní takto: „Za první republiky platilo vybuduj, předej další generaci, užívej. Holt doba se mění, nikoho nezajímá co po něm zůstane, jede se podle hesla po mě potopa. Smutné, že novináři nám podobné takypodnikatele dávají za vzor…“

To je zajímavá reakce a ta část o době, která se mění, je určitě pravda. Umím si samozřejmě snadno představit firmu, která funguje dlouhodobě a předává se z generace na generaci. Ale to není byznys pro Chenen. Kde v tom využijeme naše zkušenosti, kde se v tom budeme rozvíjet, kde ukážeme něco nového? Nás baví pořád dělat nové věci. Na internetu se věcí mění opravdu rychle, my se snažíme vyhledávat zajímavé příležitosti a firmy dovedeme od nuly do určité fáze, kdy si myslíme, že už pro ně nemáme přidanou hodnotu. Pak je prostě předáme dál.

A komentář druhý: „Agent s teplou vodou. Normální člověk je pošle do háje, hloupej od nich tu z prdu kuličku koupí.“

Určitě tady spousta agentů s teplou vodou je. I my dostáváme pravidelně nabídky na vstup do firem, které prostě postrádají smysl. Někdo dokáže nápad uchopit a dotáhnout ho do konce, někdo jen chodí a prodává ho. Naše firmy ale mají reálné zisky, plní nějakou praktickou funkci a zaměstnávají reálné lidi. V AdInternetu jich byly desítky, v Logosu stovky. Ty firmy opravdu něco dokázaly a staly se jedničkami ve svém oboru. Nepřijde mi to jako prd.

Co si z těch komentářů odnáším já je i to, že tohle podnikání zkrátka lidem připadá virtuální. Nemíváš s tím také problém? Nemáš někdy chuť začít dělat nábytek?

Chápu, kam směřuješ. Prostě že služba není barák, na který se člověk může jít na Vinohrady podívat. To je ale jenom úhel pohledu a ekonomika se zkrátka někam posunula. My jsme v roce 2003 viděli, že se internet mění v transakční médium, a udělali jsme v téhle oblasti řadu investic, které nám vyšly. Mně to virtuální nepřijde, dokud je tam reálná přidaná hodnota pro lidi. Internet je k tomu jenom prostředek. A vůbec, na kurzy řezbářství a opečovávání činžáků jsem ještě příliš mladý.

Foto: archiv České televize, Den D

 

Diskuze k článku