13 tipů, jak prodat a sloučit svou firmu do jiné

Marián Škvarek v roce 2012 založil firmu Easycore. Její byznys se zaměřoval na zakázkový vývoj mobilních aplikací a také vývoj vlastního produktu realPad, softwarového nástroje pro developery nemovitostí, který ještě v roce 2011 vyhrál soutěž Startup roku (ta se později sloučila s Nápadem roku).

Od léta loňského roku se Škvarek, Slovák, který již přes deset let žije v Praze, začal věnovat novému projektu Locco. Ten vyvíjí nový koncept pracovního prostředí, kombinující kavárny a coworkingové prostory. Právě kvůli přesunu své pozornosti na nový projekt se rozhodl prodat část svého původního byznysu – divizi vyvíjející mobilní aplikace, a to konkrétně společnosti Inventi. Celkovou částku za transakci se rozhodli nepublikovat.

Utrženou částku za prodej sice Škvarek neprozradí, ale se svým kolegou Robertem Krejčou, který měl tuto divizi na starosti a po jejím prodeji dále zůstává ředitelem, se pro Tyinternety podělili o třináct tipů a poznatků, na co si během prodeje firmy a jejího následného slučování s jinou dávat pozor.

1. Zjistit, že je třeba odejít

Při prodeji firmy je pochopitelně nejdřív potřeba si uvědomit, že je čas odejít. „Mě samotného to ani nenapadlo. Když jsem se ale bavil s investorem s podílem v Easycoru o Loccu, sám se mě zeptal, jestli nebude lepší firmu prodat. Aby získala majitele, který se jí bude věnovat na sto procent a posouvat ji dál. Na to bych já neměl kapacitu,“ popisuje Škvarek.

Marian Škvarek

2. Myslet na zájmy firmy

Jak pokračuje ve vyprávění, důležité je také nedívat se jen na potenciální rizika. V Easycoru začali prodej a akvizici řešit z vlastní iniciativy, ne kvůli penězům, a proto sami zahájili oslovování potenciálních partnerů.

Tento prodej ale probíhal v zájmu firmy, aby našla vlastníka, který ji může rozvíjet dál, což nabídne příležitosti i zaměstnancům. Easycoru se tak otevírají nové možnosti růstu – protože šlo o relativně malou agenturu, nedokázala získávat větší zakázky. Po spojení a rebrandingu na Inventi se tato situace začíná měnit.

3. Potlačit své ego

S předcházejícím bodem souvisí z pohledu majitele i potlačení vlastního ega. „Nemohl jsem se na to dívat jako na prodej baráku nebo auta, v té firmě je sedmnáct lidí. Zvolil jsem neegoistický přístup se zachováním co největší kontinuity fungování, což je pro zaměstnance žádoucí,“ vypráví Škvarek.

4. Delegovat pravomoci

Z tohoto důvodu nechal Škvarek konečné rozhodnutí o výběru nového partnera na šéfovi odcházející divize, Robertu Krejčovi. Chtěl tak upřednostnit zájmy firmy před případným vyšším osobním finančním ziskem.

„Marián si pochopitelně nechal právo veta, konečné rozhodnutí ale bylo na mně a také jsme se na něm shodli. Navíc to nebylo jen moje rozhodnutí, do procesu jsem zapojil další tři lidi, kteří ve firmě působí,“ vysvětluje Krejča.

Robert Krejča

5. Najít správného partnera…

Jak ale vůbec zjistit, že se při prodeji jedná o opravdu dobrého budoucího vlastníka? „Základem při slučování firem je nikdy se nepárovat s někým, kdo dělá něco jiné. K nám lidi vstupovali s tím, že budou pracovat na různých a mnoha projektech. Jeden z partnerů, se kterým jsme o akvizici diskutovali, chtěl náš team využít pro takové typy projektů, které jsou rozdílné od toho, proč k nám lidi přišli. Proto by v nové firmě dlouho nevydrželi,“ popisuje Škvarek.

Běžnou praxí podle něj pořád je, že kupující firma po podepsaní smlouvy rozběhne se zaměstnanci menší společnosti nové kolo pohovorů. Nevyhovující lidi vyhodí a zůstávající rozhodí po jiných odděleních, což vede k úplnému rozbití fungujícího teamu.

6. …sdílejícího firemní kulturu…

Důležitou záležitostí kromě podobného zaměření firmy je také soulad firemních kultur. „Easycore jsme vždy stavěli na svobodě a odpovědnosti. Pokud dokážou členové týmu dostávat svým závazkům a plnit úkoly, mají opravdu velkou volnost. Nemá smysl, aby všichni seděli na jednom místě, pokud se jim jinde pracuje lépe,“ zmiňuje Krejča konkrétní případ.

Lidé jsou totiž zejména v agenturách – podobně jako ve většině firem – tím hlavním aktivem. Zachování kontinuity je pro prodanou firmu pořád žádoucí, aby její zaměstnanci neodešli ke konkurenci. Proto není vhodné přinášet moc velké změny.

7. …a definovat no-go

V případě Easycoru se z tohoto důvodu rozhodli definovat několik „no-gos“, které pro potenciální prodej signalizují červenou. Tím byl například byznys model – aby zaměstnanci nikdy nefungovali na systému body shopu, kdy lidé z agentur chodí pracovat přímo ke klientům firmy. Díky tomu (a díky nalezení partnera sdílejícího podobné hodnoty) se podařilo zachovat velkou autonomnost fungování týmu. Jedny z největších změn budou v podstatě jen nové kanceláře a firemní barvy.

„Už po úvodních schůzkách bylo jasné, že právě požadavek na samostatnost celého mobilního týmu je pro Inventi výhodou. Fungujeme na bázi améby, proto jsme na tyto situace připraveni. Do nově vzniklého týmu jsme dokonce převedli pracovníky, kteří už v Inventi pracovali v oblasti vývoje mobilních aplikací,“ doplňuje Honza Kaštura, člen JaMaTo v Inventi.

8. Zjistit a nastavit očekávání

Předcházející body souvisejí se zjišťováním a nastavením celkových očekávání o budoucí spolupráci. „Během jednání o prodeji jsme se dlouhou dobu věnovali takzvanému expectation managementu, nastavování a definování potenciálních třecích ploch, aby začlenění firmy do Inventi přeběhlo co nejplynuleji. Abychom mohli nadále fungovat jako doteď, je důležité nezabít naše stávající silné stránky,“ popisuje Krejča.

9. Otestovat si spolupráci

Před samotným podpisem smlouvy o prodeji firmy je vhodné soulad firemních kultur nebo pracovních návyků otestovat v praxi. Několik členů týmu Easycore proto s dalšími zaměstnanci Inventi spolupracovalo na zakázce pro konkrétního klienta, čímž si mohli otestovat vzájemnou kompatibilitu.

10. Komunikovat ve správném čase

I když vedení firmy a několik seniornějších zaměstnanců o domluvách o akvizici vědělo dopředu a aktivně se jich účastnilo, většina lidí ve firmě se o převzetí dozvěděla až po uzavření smlouvy.

„Nebyl jsem si úplně jistý, jestli to bylo správné rozhodnutí. Myslím ale, že jsme udělali dobře. Tím, že jsme počkali do uzavření smlouvy, jsme nemuseli své zaměstnance stresovat a ti se mohli věnovat stávajícím projektům. Navíc, kdyby to náhodou nevyšlo, mohlo by je to stresovat ještě víc,“ vysvětluje Krejča.

11. Být otevřený

To, že se o chystaném dealu do určitého momentu ve firmě nemluvilo, ale neznamená, že by komunikace neměla být otevřená. Při oznamování převzetí jinou firmou si pak vedení dalo záležet, aby svou motivaci pečlivě vysvětlili – od úplného začátku přes budoucí nastavení fungování až po výhody a případné nevýhody, které se zaměstnanců přímo týkají.

„Tohle byl pravděpodobně největší challenge, aby to lidi přijali a pochopili naši motivaci, aby věřili, že jsme udělali správnou věc. Po samotném oznámení i proto probíhá každodenní vysvětlování, co konkrétně se bude měnit. Několik ze zaměstnanců již nevydařené akvizice zažilo v jiných firmách, proto měli opodstatněné obavy a s nimi je třeba pracovat,“ říká Krejča.

12. Nechat rozhodování na lidech

Pro větší pohodlí zaměstnanců také doporučuje, aby si v těchto situacích mohli nastavovat vlastní způsob práce, kdy dojde k sestěhování a třeba jak budou kanceláře vypadat. Zároveň se všemi řeší, co a na jakých projektech budou dělat.

13. Myslet i na zákazníky

Prodej firmy se ovšem netýká jen majitelů a zaměstnanců, ale přímo ovlivní i třetí strany. Proto již od fáze hledání nových partnerů Škvarek s Krejčou některé klienty varovali, že pravděpodobně dojde k prodeji firmy, po kterém už spolupráce nemusí pokračovat.

Klienti otevřenost ocenili, ukončení spolupráce pro ně nebylo překvapením a zároveň se na změnu dokázali připravit dostatečně dopředu. Dvojice jim navíc radila a pomáhala s hledáním náhrady.

Firmy se oceňují na základě budoucnosti

„Prodej této části firmy byl zajímavou zkušeností, získal jsem nad jejím fungováním určitý nadhled,“ popisuje Škvarek a doplňuje postřeh: „Zajímavé také bylo oceňování firmy. Všude se mluví o násobcích EBITDA a podobně, na základě již minulé hodnoty. Ve skutečnosti se oceňování děje na základě budoucnosti, tedy kdy se ti investice vrátí. A to souvisí s hledáním partnera, který dokáže firmu rozvíjet nejvíc a najít ty nejlepší synergie.“

Kaštura k tomu doplňuje: „Sladit se na financích byl jen jeden z aspektů. Mnohem důležitější bylo, co spojení přinese Inventi jako celku. Nyní máme větší a stabilnější tým pro vývoj mobilních aplikací. Dokážeme tak získat zajímavější zakázky pro naše lidi.“

Proč se vůbec Inventi rozhodlo koupit Easycore?

„Inventi nastavujeme tak, aby bylo prostředí a způsob fungování zajímavé nejen pro invenťáky, ale taky přitažlivé pro lidi zvenčí. V případě Easycore se nám tento přístup osvědčil. Mariána s Robertem jsme potkali na základě doporučení partnerské firmy. A zrovna v době, kdy jsme přemýšleli, jakým směrem se vydáme s naším týmem pro vývoj mobilních aplikací. Tyto dvě aktivity do sebe výborně zapadly. Spojený tým má skvělé reference a ty nejlepší lidi,“ komentuje spojení Marek Mach, jeden z majitelů Inventi.

Na co si dávat největší pozor při akvizicích

Sami majitelé Inventi v minulosti, ještě jako zaměstnanci, prošli podobnými akvizicemi. Proto se snaží předcházet chybám, se kterými se osobně setkali. „Celému týmu jsme tedy dali plnou autonomitu. Tým má pořád stejnou organizační strukturu, používá stejné nástroje pro vývoj a komunikaci. Neměníme funkční a zaběhnuté nastavení, pouze inspirujeme v oblastech, ve kterých to dává smysl,“ doplňuje Kaštura.

Ze skupiny Inventi tedy nový tým využívá pouze to, co sami uznají za vhodné. Nicméně hned od začátku začali používat stejný reporting, aby na nový tým pohlíželi stejnýma očima jako na stávající týmy a vzájemně si sladili očekávání.

„Všechno komunikujeme ihned, jak je to možné, abychom předešli nezodpovězeným otázkám a konspiračním teoriím [úsměv]. Tým je plnohodnotným členem Inventi. Již nám zbývá zorganizovat jen welcome párty,“ ukončuje s úsměvem Mach.

Diskuze k článku