Agile vznikl pro výrobu věcí, které nedokážeme plánovat. Projektové řízení tu nefungovalo

Všichni o tom mluví, ale zdaleka ne každý ví, o co se vlastně jedná. Agile, agilní vývoj softwaru, agilní transformace, agilní řízení – co tahle spojení vlastně znamenají? Vzhledem k tomu, že dnes chce agilně fungovat pomalu každá druhá firma nebo startup, zeptali jsme se, co vlastně adaptivní přístup znamená, odborníků na slovo vzatých.

Jen v poslední době u nás o agilním přístupu hovořily firmy jako Komerční bankaMoneta Money Bank nebo Slevomat. Právě s bankovními institucemi, ale i mnohými dalšími, spolupracují v oblasti implementace tzv. „agilu“ v Principal engineering. Na to, co toto anglické slovíčko vlastně znamená, jsme se ptali Karla Smutného, Agile Transformation Coache, a Martina Maye, Agile Consultanta. Oba se v branži pohybují již několik let.

Agilní transformace. Agilní vývoj. Agilní řízení. Anglicky agile. Všechny firmy o tom dnes mluví, všichni to používají, ale co to vlastně ve skutečnosti je?

Karel Smutný: Skvělá otázka pro začátek. Agile se skloňuje už sedmnáct let a za tu dobu se pod střechu tohoto výrazu dostala spousta věcí. Všichni si tak začínají klást otázku, co vlastně agile znamená. Máme tu hnutí Beyond Agile, Modern Agile, Agile is Dead, které krásně poukazují na to, že toto slovo pomalu začíná být prázdné. Když se podíváme zpátky do historie, tak agile je spíše hnutí, které popularizovalo v oblasti vývoje softwaru takzvaný adaptivní přístup.

Karel Smutný, Agile Transformation Coach

A co to ten adaptivní přístup vlastně je?

Martin May: Adaptivní přístup znamená, že lidé, kteří se účastní nějakého tvůrčího procesu, jakým je i vývoj softwaru, si přiznají, že nemohou předem naplánovat všechny věci dokonale. Předem neznají, co přesně mají vyrobit, takže problém, který řeší, je problém tzv. komplexní. A jeho správné řešení je možné odhalit jedině tak, že jej začnete řešit. Abych uvedl příklad: v minulosti existovaly jiné systémy, které používaly multifunkční týmy, jako například Six Sigma, ale ty řešily právě problémy komplikované. Lidé se sešli, poradili se, vymysleli dokonalý proces a ten poté opakovali a používali. Agile je ale o něčem jiném. V rámci něho vyvíjíme nové věci, které ještě neznáme a poznáváme je v průběhu vývoje.

Agile se spojuje především s vývojem softwaru, jenže agilní řízení má využití prakticky úplně všude ve firmě. Proč je nejčastěji spojován právě s vývojem a ne třeba s obchodem nebo marketingem?

Karel Smutný: Je to právě oblast vývoje softwaru, která agilní přístupy zpopularizovala. Na konci 20. století docházelo ve vývoji softwaru k obrovskému boomu a potřeba po něčem podobném se ukázala jako největší. Bylo to v reakci na velké množství projektu, které byly vedené tehdejším vodopádovým, tedy prediktivním postupem plánovaným dopředu a často přetahovaly rozpočty nebo končily neúspěchem. Adaptivní přístup přiznává, že je řada věcí, které „víme, že nevíme“, a musíme je postupně objevovat. Produktový adaptivní vývoj nicméně vznikal dávno před vývojem softwaru. Dnes nejznámější přístup scrum je inspirován vývojem produktů ve firmách jako Toyota, Honda nebo Epson.

Martin May: Tvorba softwaru prošla v posledních několika dekádách zrychleně cyklem, kterým průmyslová výroba prošla za sto až dvě stě let, a společnost se při tvorbě softwaru pokusila využít dva přístupy známé právě z průmyslu. Tzv. software factory vycházel z toho, že dokonale naplánujeme a rozdělíme práci softwarových pracovníků, budeme ji řídit a tím vznikne kvalitní software. Druhý přístup zase pocházel ze zakázkové průmyslové výroby, například stavby lodí, ponorek nebo raket, a v něm se vše naplánovalo a řídilo systémem projektového řízení. Ten se měl postarat, aby postupně zanikla všechna rizika a vše vyšlo perfektně. Oba dva tyto přístupy se však ve vývoji softwaru ukázaly jako neúčinné. Projektové řízení je na výrobu věcí, které předem nedokážeme naplánovat, velmi špatně použitelné.

Martin May, Agile Consultant

S agilním řízením souvisí různé metody, jak k němu přistupovat. Nejčastěji slýcháme o již zmíněném scrumu, ale existují i další. Co jsou vlastně tyto metody zač a jak se používají?

Karel Smutný: Často se populárně říká agilní metodiky, ale ve skutečnosti jich příliš neexistuje. Řada metodik, které vznikaly na přelomu 20. a 21. století a jejichž autoři stojí za hnutím agile, dnes má velmi malou až žádnou adopci. Nejrozšířenější je zmíněný scrum. Důvodů je několik. Jeden z nich je, že scrum dobře kombinuje preskriptivnost svých pravidel, která je velmi malá, a velmi vysokou autonomii týmu. Často se skloňuje termín „barely sufficient process“, tedy proces, který je sotva dostatečný a definuje jen základní pravidla, jež si pak musíte doplnit dle svého kontextu. Řada těch pravidel je spíše důsledkem potřeby adaptivity a lidské přirozenosti.

Agile má pomoci firmám k lepší efektivitě, flexibilitě, zapojení zákazníků a jejich spokojenosti, lepší komunikaci a koordinaci mezi odděleními napříč firmou a nakonec i ke spokojenějším zaměstnancům. Je ale agile pro jakoukoliv firmou?

Karel Smutný: Když znovu zopakuji, že agile je v první řadě adaptivní, tak právě adaptibilita má firmě pomoci. A všechno, co jste vyjmenoval, jsou v podstatě buď nezbytné podmínky, nebo vedlejší efekty celého procesu. Neptal bych se, jestli je agile pro každou firmu, ale spíše bych si jako první otázku položil, co daná firma vlastně řeší. Pokud se pohybuje v oblasti vysoké nejistoty a turbulentních změn na trhu, tak je pro ni adaptivní přístup správný, protože díky němu může reagovat ve správný čas správným způsobem.

Kde je potřeba při agilní transformaci začít?

Martin May: Nejdůležitější je to, proč se firma vůbec rozhodla agilní metodiky zavádět. Důvody mohou být různé a podle nich se může lišit odpověď na tuto otázku. Na současném trhu jsou firmy vystaveny spoustě podnětů, jež zpravidla vedou k tomu, že firmy potřebují umět na nové změny rychle reagovat. Rychlost změny je často hlavní důvod, proč potřebují být flexibilní a agilní. Kdyby chtěly dalších deset let vyrábět stejnou věc stále stejným způsobem a prodávat ji stále stejným zákazníkům, aniž by je mohl někdo ohrozit, tak nepotřebují být agilní. Agile je cesta, jak se – často s využitím dříve obtížně dostupných dat – naučit velmi rychle a efektivně rozvíjet a zdokonalovat produkty a služby které firma nabízí.

Při využití agilních metodik je tedy potřeba změnit firmu odshora dolů?

Karel Smutný: Ano a ne. Není moudré převracet velkou firmu naruby ze dne na den. Velké transformace v zahraničí vždy začínají na nějakém izolovaném prostoru, na vývoji jednoho produktu, jednoho kusu softwaru, kde se mohou všichni naučit, jak agilní přístup funguje a co vlastně celá transformace obnáší. Až poté je to dobré pokračovat dál. Adaptivní přístup sice původně vznikl u vývoje produktů, ale často s sebou nese vzhledem k práci multidisciplinárních týmů potřebu reorganizace. V rámci agile se tak řeší také HR procesy, vendor management, změna role managementu a další otázky, jež jsou pak rovněž důsledky transformace.

Martin May: Transformace by vlastně měla probíhat také agilně, to znamená nějakým způsobem iterativně. Začnete zavádět nové postupy, ověříte jak fungují, z výsledků se poučíte, a podle toho postupujete dál. Na druhou stranu platí, že absence vize a podpory od nejvyššího vedení, která mnohdy souvisí s nepochopením celého smyslu transformace, je často příčina, proč transformace selže. Nelze tedy říct, že je možné začít výhradně někde v koutku a postupně se rozvíjet. Je zároveň třeba, aby ti, kteří firmu řídí, dobře věděli, proč chtějí agile zavádět, čeho tím chtějí dosáhnout, a aby si plně uvědomovali, že celá transformace má jak úžasné přínosy, tak také celou řadu problémů a rizik, které v předchozím systému řízení nebyly.

Kde najdeme v České republice nejlepší příklady agilní transformace?

Martin May: Jako Principal engineering se setkáváme s probíhajícími nebo startujícími transformacemi u našich klientů především z oblasti bankovnictví, kde je potřeba vyjít vstříc požadavkům klientům a rychle reagovat na měnící se trh je poměrně velká. Dnes vidíme u nás dvě až tři banky, které do transformace vstoupily a snaží se postupovat kýženým směrem, ať už proto, že chtějí zlepšit své produkty, nebo proto, že chtějí dosáhnout větší úspory a efektivity.

Funguje vlastně vůbec agile mimo IT?

Karel Smutný: Hodně oblíbeným tématem je takzvaný agilní marketing, kde se marketingové kampaně řídí tímto principem, nicméně kde dnes není IT. Většina produktů se již zcela bez programování neobejde, takže můžeme mluvit spíše o tom, že agile již dnes není doména čistě vývojářských týmů, ale že do transformace zasahují také lidé z byznysu a dalších oblastí. Například ve zmíněných bankách nebo pojišťovnách jsou zapojeny jak IT týmy, tak lidé z produktu, obchodu a marketingu. Tak to ostatně bylo míněné od samého počátku, ale trvalo víc než jednu dekádu, než se to začalo uvádět v život.

Jak moc náročný proces představuje agilní transformace a kde jsou potenciální problémy?

Karel Smutný: Agilní přístup hodně staví na spolupráci všech zúčastněných stran – jak celého týmu, tak jeho okolí. Výrazně se smazávají rozdíly v rolích a zodpovědnostech. Typická agilní produktová skupina má za finální výsledek odpovědnost jako celek. U agilní transformace bývá ve větších firmách problémem mentalita funkčních sil nebo mocenské boje. Taková mentalita pak bývá překážkou v nastolování kultury spolupráce. Náročnost procesu transformace tak často záleží hlavně na velikosti dané firmy a původním způsobu jejího řízení než na tom, v jakém oboru podniká.

Martin May: Abych to uvedl na příkladu, tak v bankách se změna zpočátku obvykle týká ryze automatických a softwarových poskytovaných služeb, jako je třeba internetové bankovnictví, protože tam změna obvykle probíhá nejrychleji. Následné rozšíření agilu do zbytku firmy je už však proces na delší dobu, klidně na několik let, a tady právě záleží na velikosti celé instituce. Obrovskou výhodu na počátku mají například firmy, které dokáží opravdu umístit všechny členy agilních týmů na jedno místo, do jednoho patra či budovy.

Skutečně však všechny firmy, které o agilu mluví, používají agilní přístup?

Karel Smutný: Firmy často očekávají něco jiného, než agile ve skutečnosti slibuje. Být rychlejší a levnější a snižovat náklady nemusí být vždy nutně výsledek agilního přístupu. Často to jsou spíše vedlejší efekty ostatních procesů. Správné důvody pro agile jsou hlavně flexibilita a time to market a také vyšší zapojení pracovníků, jimž dáváte větší autonomii a zodpovědnost, díky čemuž mohou odevzdávat lepší práci. Pokud si ale firma hlavní cíle pro agilní transformaci určí špatně, může celou příležitost být adaptivní firmou minout.

Vzhledem k tomu, že se agilní transformaci dlouhodobě věnujete, jaké jsou její výsledky a reálné dopady?

Martin May: To je samozřejmě těžká otázka. Minimálně v České republice transformace teprve probíhají a nelze říct, že by někdo již „měl hotovo“. Navíc jakmile jedna transformace končí, tak by podle některých moderních manažerských přístupů měla začít další. Nicméně ruku v ruce s agilní transformací přichází větší zákaznická orientace, využití designérských postupů při návrhu softwaru a ta se jednoznačně vyplácí i dříve než jsou vidět přínosy celé transformace.

Karel Smutný: Pokud mám soudit podle svých zákazníků, u nichž jsem posledních osm let působil, tak jeden z hlavních efektů, který téměř vždy nastane, je mnohem větší transparentnost ve firmě. Je najednou vidět, co se děje v produktovém vývoji a také co se děje v managementu. Mám reference, že u některých firem k takovému otevření došlo poprvé za opravdu dlouhou dobu. Další efekt, který taktéž často pozoruji, je daleko větší angažovanost lidí. Pokud se firma otevřenosti nezalekne, protože s sebou může nést i negativa, tak ji umožní lépe reagovat na to, co je skutečně potřeba dělat.

Co byste poradili firmám, které s myšlenou agilu koketují?

Karel Smutný: Bývá dobré si pozvat někoho, kdo buď vůbec položí důležitou otázku, co si daná firma od agilu slibuje, nebo ji alespoň pomůže zopdovědět. Odpověď není jednoznačná a firmy typicky reagují na nějaké vnější symptomy, nicméně je vždy potřeba jít trochu více do hloubky a najít reálný problém, u kterého je třeba začít. Nejde jen zavést nové pozice, nové tabule s kartičkami, začít dělat sprint review a říct, že odteď budeme agilní. V komplexních systémech navíc nebývá ten problém jediný – je třeba je najít a od nich se odpíchnout.

Martin May: Důležitým průvodním jevem agilní transformace je také kulturní změna, která proběhne v důsledku nastavení nových pravidel, způsobu fungování a řízení firmy. Někteří lidé se dokáží rychle přizpůsobit a změn využít, jiným to trvá o něco déle. Nelze nicméně do firmy přijít a říct, že začneme kulturní změnou, protože ona sama není byznysovým cílem, ale naopak důsledkem změn jiných. Když ale máte skutečné byznysové cíle a víte, kam se chcete se svými produkty posunout, tak se podle nich můžete pravidelně rozhodovat v tom, jak přesně chcete v transformaci postupovat. I tak však potřebujete odborníky, kouče nebo poradce, jež vás úskalími transformace provedou, protože to není jednoduchý proces. Navíc jím obvykle firma prochází vůbec poprvé, takže své vlastní experty s reálnou zkušeností vlastně ani nemůže mít.

Když zmiňujete, že se hodí odborná pomoc a konzultace, koho lze v České republice doporučit, pokud bych měl o agile zájem?

Martin May: V Principalu v posledních letech pozorujeme narůstající zájem o tato témata. Dnes už existuje celá řada velkých konzultačních firem, jež se agilní transformací zabývají a mohou například členům vedení firmy vysvětlit, proč by se vůbec měli agilní transformací zabývat. Zároveň existuje spousta komunit a zajímavých skupin lidí, kteří transformace reálně dělají, a i u nich lze čerpat inspiraci. Pro opravdu velké firmy bych doporučil zkombinování obou přístupů, protože u nás zatím nejsou firmy, které by dokázaly transformaci uchopit od top managementu až po každodenní procesy.

Karel Smutný: Já jen doplním a navážu na zmíněná komunitní setkání. V České republice se pořádá několik agilních konferencí a neuděláte chybu, když navštívíte libovolnou z nich. Jsou tady Agile Coach Camp nebo Agile Open Space, kde máte šanci potkat desítky lidí z firem, řešící stejné problémy, a každé město má navíc svůj večerní meetup. V Brně to je Kentico Agile meetup a Jak to dělám já, v Praze je to Agile Open Café, Agile Forum a Prague Scrum Beer.

Diskuze k článku