Když se zaměstnanci organizují sami. Jak fungují a jaké výhody přináší svobodné firmy?

Tradiční firmy fungují na principech poslušnosti a povinností, na což potřebují jasnou hierarchii, směrnice a řídící mechanismy. I České republice je však na vzestupu trend takzvaných svobodných firem, které zkouší jiný přístup. Podívali jsme se na to, jaké (ne)výhody tenhle způsob fungování přináší a jak se do transformace na svobodnou firmu pustit.

„Téma svobodných firem u nás otevřel už před lety Tomáš Hajzler. A pravdou je, že firmy, které se k těmto principům hlásí, přibývají. Hodně se ale liší v tom, jak daleko ve svobodě v práci jdou. Svoboda v práci často přichází jako přirozený důsledek rozvoje principů, které popisujeme jako „štěstí v práci“, kde jde především o respekt k lidem ve firmě i k jejímu širšímu okolí,“ říká Michal Šrajer. Svoje slova potvrzuje i na zkušenostech s organizováním konference Happiness@Work, která z původních 70 návštěvníků za čtyři roky vyrostla na letošních více než 500.

Firmy si vystačí se sadou pravidel a hodnot

Největší rozdíl svobodných firem oproti klasickým je v řízení práce. „Běžná firma má hierarchickou strukturu. Máte nejvyššího šéfa, nižší šéfy, ještě nižší šéfy a na konci máte armádu zaměstnanců. My jsme organizovaní plošně, struktura je plochá. Všichni jsme na stejné úrovni a pracujeme v dynamických, fluidních týmech. Organizujeme se sami. U nás není nikdo, kdo by se ráno postavil a řekl: ty budeš dnes dělat to a ty to. Tato organizace probíhá v týmech,“ vysvětluje Lea Petrášová ze software development studia TopMonks.

Každý tým tak má ve firmě odpovědného člověka, který má v rozhodování právo veta, a hlavně nese finanční odpovědnost za konkrétní projekty. A i když stojí za prioritizací jednotlivých úkonů, nedělá to sám za sebe a musí brát ohled na ostatní členy týmu.

Všeobecně je právě distribuce odpovědnosti jednou z největších výhod svobodných firem. „Pokud je svobodnou firmou ta, ve které se maximum rozhodnutí (a tedy i zodpovědnosti) přenáší až k jednotlivým zaměstnancům, kterých se týkají, výhodou je jednoznačně větší zapojení lidí a menší potřeba budování komplexních struktur a procesů. Firmy si často vystačí se sadou klíčových pravidel a hodnot,“ souhlasí Šrajer.

Naopak nevýhodou podle něj někdy bývá pomalejší rozhodování, častou komplikací pak i potřeba omezit pravomoci – a tedy upozadit ego – v nejvyšším vedení. „Což vůbec není snadné,“ říká Šrajer.

Podobně to vidí i Petrášová: „Pro majitele nebo CEO je těžké nemyslet si, že dělá vše nejlépe. To je častý problém, majitelé mají často firmy za své dítě a vzdát se ega je asi jejich největší pain. Musí však umět nechat lidi padnout a třeba i udělat chyby. Který zaměstnanec operuje s takovou sumou, aby firmu úplně položil? To se nestane. Někdy je opravdu těžké nebýt vůdce, který jen úkoluje.“

Jak sama popisuje, už při svém nástupu do TopMonks někdy organizace připomínala spíš školu než firmu – je totiž jednoduché sklouznout do toho, že se v týmu vytvoří jeden nebo dva vůdci, kteří ostatním říkají, co dělat. Řešením je však distribuce zodpovědnosti, což je jen jiné pojmenování pro posouvání důvěry. Odstranění zbytečné administrativy a otevřené informace lidem umožňují dělat samostatná rozhodnutí a být za ně zodpovědní.

Jak funguje svobodná firma

  • Společný smysl a vize – Všichni ve firmě vědí, proč danou práci dělají, a dělají ji proto, že chtějí.
  • Decentralizace vedení – Na řízení celku se podílejí všichni. Každé rozhodnutí je rozhodnutí společné, nikoliv jen vedení firmy.
  • Prostor pro dialog – Každý ve firmě má možnost říci svůj názor a každý názor má stejnou váhu. Členové týmu si vzájemně poskytují zpětnou vazbu. Ta nejde jen shora dolů, ale i opačným směrem
  • Hraje se fair-play – Ve firmě se k sobě všichni chovají fér a otevřeně. Členové týmu se k sobě vzájemně chovají, jak si zaslouží, nikoliv podle toho, na jaké pozici stojí.
  • Transparentnost – Sdílení informací napříč firmou. Každý ví, jaká je firemní strategie, jaké jsou tržby, výsledky i platy ostatních členů týmu.
  • Zodpovědnost – Všichni ve firmě se chovají zodpovědně, aby svým jednáním přispěli k naplnění společných vizí a cílů.
  • Možnost volby – V rámci pracovního nasazení má každý možnost volby, jak k danému cíli dospěje. Neřeší se, kdy a kde musí daný člen týmu pracovat, pokud svou činností přispívá k naplnění společných cílů.
  • Sdílené hodnoty – Lidé ve firmě sdílejí nejen smysl a vize společnosti, ale rovněž morální a etické hodnoty obecně.

„Důležitým aspektem je u svobodné firmy autonomní rozhodování, velká míra zodpovědnosti napříč celým podnikem, a hlavně pak též zcela otevřená komunikace a dialog všech se všemi. Zaměstnanci takové firmy se pak cítí daleko více angažováni a cítí se být její nedílnou součástí,“ popisuje Kateřina Fišerová, CEO aplikace SmartEmailing, která se principy svobodné firmy řídí.

Svobodné jsou kreativní, ale i průmyslové firmy

Klíčová otázka ovšem je, pro jaký typ firmy se svobodný model fungování hodí. „Svobodné principy budou fungovat v malém týmu s velkou mírou zodpovědnosti pracovníků, případně jejich odbornosti, kteří se znají a jsou si blízko. Typově jde o malé kanceláře, malá společná pracoviště, místa s vysokou přidanou hodnotou práce,“ vysvětluje firemní sociolog Vojtěch Bednář.

Souhlasí i Šrajer: „Nejvíce se takový přístup určitě prosazuje ve firmách s velkým podílem lidí v kreativních pozicích. Docela přirozeně přístup také funguje v malých a mladých firmách. Zajímavější to začíná být při růstu na několik desítek nebo přes 150 zaměstnanců. Zdálo by se, že principy svobody v práci nebudou fungovat ve výrobních firmách nebo třeba v armádě. Objevuje se ale čím dál více příkladů nejen v zahraničí, které ukazují, že opak je pravdou.“

Příklady vidíme i v České republice. První českou výrobní firmou, která má více než sto zaměstnanců a pustila se do řízení ve vlastní verzi holokracie (svobodné firmy) je ICE zaměřující se na automatizaci strojů či výrobních linek.

„Už když jsme firmu ve čtyřech lidech s finančním investorem v zádech zakládali, věděli jsme, že ji chceme stavět na otevřenosti a svobodě. Nikdo z nás už nechtěl do práce chodit se staženým žaludkem a ostražitý, kdy po něm bude někdo křičet. Nechtěli jsme přistoupit na to, že jde o standard v našem oboru,“ popisuje Tomáš Vránek, CEO ICE. Více o jejich zkušenostech najdete v samostatném rámečku na konci článku.

Nejdůležitější jsou zaměstnanci

Pokud se chce nějaká firma stát svobodnou, musí zejména očekávat, že jde o běh na dlouhou trať. Jde o postupný, a ne nutně rychlý proces – a navíc se jen těžko dá o firmě prohlásit, že do cíle z pohledu svobody v práci opravdu dojela.

„Základním předpokladem je rozhodně to, že tato změna přichází shora. A se změnou nejvyššího vedení často tento směr začíná, nebo naopak končí. I kdybychom odebrali pravidla a struktury, ten hlavní háček zůstane ve změně mindsetu zaměstnanců. Nezřídka při podobných transformacích znatelné procento zaměstnanců firmu opouští proto, že nejsou připraveni na přijetí zodpovědnosti,“ říká Šrajer.

I podle Petrášové je důležité prostředí a typ lidí, se kterými firma pracuje. Proto v TopMonks začínají již u hiringu – sebelepšího odborníka, který nezapadá do firemní kultury, prostě nepřijmou. Místo toho raději dají přednost člověku, který je do věci zapálený a chce se učit.

„Pro dobré fungování organizace je důležité, že se k nám hodí i mentálně. Když se potřebuje něco doučit, tak do něj investujeme. Nejsme firma pro juniory. Téměř každého z nich ta svoboda převálcuje. Když se na nás podíváte, jsme firma pro lidi, co se už nedají zaměstnat jinde. Téměř všichni jsme si přetrpěli to své v korporacích, takže o to víc si vážíme svobody, co teď máme, a snažíme se s ní efektivně pracovat,“ dodává Petrášová.

Next step? Tyrkysové organizace

A i když se u nás zatím trend svobodných firem jen rozbíhá, Šrajer si všímá i další navazující. „Mnohem zajímavější trend, který je u nás teprve v začátcích jsou takzvané „tyrkysové organizace“, ve kterých je svoboda přirozenou součástí. Díky knize Budoucnost organizací Frederica Lalouxe je tento pojem navíc mnohem lépe definovaný,“ popisuje.

„Svobodu (nebo přesněji samoorganizaci) zde doplňují celostní vnímání lidí a organický vznik a vývoj hlubokého smyslu. Zdá se, že právě tyrkysové firmy by mohly být dalším vývojovým stádiem organizací, a dokonce i u nás už jsou první společnosti stojící na těchto principech.“

Tomáš Vránek, CEO ICE: Potvrdilo se nám, že organická struktura funguje lépe

Proč jste se rozhodli pro svobodnou kulturu ve firmě?

Už když jsme firmu ve čtyřech lidech s finančním investorem v zádech zakládali, věděli jsme, že ji chceme stavět na otevřenosti a svobodě. Nikdo z nás už nechtěl do práce chodit se staženým žaludkem a ostražitý, kdy po něm bude někdo křičet. Nechtěli jsme přistoupit na to, že jde o standard v našem oboru. Věřili jsme, že když si práci zařídíme tak, aby bavila nás, budou se nám dobře hledat kolegové do týmu a tahle pohoda se pak přenese i do zakázek pro klienty.

Naše kultura k nám láká převážně mladé lidi, kteří myslí podobně jako my. A i když nás teď je 150, pořád rádi trávíme čas společně a bavíme se nejenom prací. Jako příjemný bonus pak je, že přináší zisky nejen nám, ale i naší mateřské firmě a celé skupině. Pro ni se mimochodem stáváme vzorem a už teď se bavíme, jak prvky agilního řízení dostat i do ostatních, řekněme tradičnějších výrob a továren, které patří do skupiny MTX Group.

Jak u vás vypadá organizace práce a lidí? 

Nejsem zastáncem klasické hierarchické struktury. V průběhu posledních let se nám potvrdilo, že organická struktura funguje lépe. Když si každý vybírá práci, která mu nejvíce sedí, může v ní podávat ten nejlepší výkon. Obzvlášť, když jsme agilně řízená firma. Vše se u nás točí kolem projektů. Pod projektem si pak můžete představit jak zakázky pro klienty rozpadnuté do menších celků, tak i třeba náš interní vývoj ve firmě. Projekty přitom vznikají a zanikají organicky – tedy tak, jak jsou potřeba. Naše, jak jsme jí začali napůl v žertu říkat, „bublinková“ struktura nám dává větší smysl.

Tomáš Vránek

Týmy vznikají tak, že se dá dohromady dostatek lidí, kteří se daným interním nebo externím projektem chtějí zabývat. Interně se tak i přirozeně třídí, jaké záležitosti je třeba řešit a jaké ne (aniž by o tom musel rozhodovat někdo z vedení – nezajímá to nikoho než tebe? tak si to buď zařiď, nebo to nebudeme dělat). Každá projektová skupina (bublinka) musí mít maximálně sedm lidí. Tohle je jediné pravidlo, ve kterém jsme naprosto striktní. Často, když jsme řešili nějaký problém se zjistilo, že danou věc řeší více než 10 lidí, kteří si nedokáží efektivně předat informace. Navíc sedm je optimální počet (nejen podle knihy Team of Teams). Je to počet, kde si můžete v pohodě vybudovat dobré osobní vazby a ty využívat synergicky pro úspěch projektu. Bublinky jsou pak různě provázané, spolupracují spolu navzájem a řídí se agilními pravidly. K těm patří kromě pravidelných reportů i absolutní firemní otevřenost a transparentnost všech informací. Včetně ekonomických údajů a stavu všech projektů.

Jakým způsobem řešíte delegaci odpovědnosti? 

Každá bublinka, či projekt, mají svého lídra. Někoho, kdo se pro vedení projektu sám rozhodne, podle toho, jak je pro něj projekt důležitý a zároveň má podporu členů svého týmu. Na něm pak je projekt vést, udržovat, spravovat. Ale neznamená to, že odpovědnost má jen on. Naopak. Jedním z principů, na kterých je ICE postaven je, že odpovědnost má každý za sebe a svoji práci. Všichni mají svobodu v tom, jak se rozhodují. Mají moji bezpodmínečnou důvěru. Protože oni i já víme, že zodpovědnost za svá rozhodnutí si nese každý z nás.

Samozřejmě, ne všechno je růžové a problémy různé problémy řešíme na denní bázi, ale naše firemní DNA je umět si vše vyříkat a najít společné řešení, a ještě navíc máme pravidlo, že se snažíme řešit i složité problémy s úsměvem. Velmi důležité pro nás je i, aby všichni chápali i finanční aspekt našeho fungování.  Každý musí vědět, jak je na tom finančně jeho zakázka a vědět jaký zisk či ztrátu způsobí profesionálně odvedená práce, nebo zdržení nějakých částí našich dodávek. Když přesně víte, jak vaše práce ovlivní to, jak se firmě daří a jakou výplatu si vy i vaši kolegové odnesete, je podle mě snazší si odpovědnost za výsledek a celek vzít.

Co je podle vás největší výhoda, a naopak největší nevýhoda tohoto stylu řízení? 

Největší výhodou jsou spokojení lidé. Tým, který věří své práci, vidí v ní smysl a ví, že si o ni může rozhodovat sám. Když se můžete v práci spolehnout na to, že máte kolem sebe tým, který sdílí stejné hodnoty (je profesionální, flexibilní, čestný) a ještě se u toho spolu dobře baví, je to výhra. Tuhle dobrou náladu si totiž s sebou vezmou i na montáže a schůzky k zákazníkům, kteří pak vidí, že problémy se dají řešit opravdu rychle, a i s úsměvem. Většina našich zákazníků se k nám vrací s dalšími poptávkami na realizace – 94 % zákazníků, pro které jsme kdy dodávali se k nám vrátilo s další poptávkou.

Co bylo pro nás zajímavé zjištění, že svoboda není pro každého. Řada lidí si myslí, že chtějí svobodu, ale když ji získají, tak neví, co si s ní počnout a nejvíce je děsí s ní spojená velká zodpovědnost. Z toho důvodu je pro nás důležitější vybírat si do týmu kolegy, kteří sdílí naše hodnoty a zapadnou mezi nás. Hodnoty pro nás budou vždy důležitější než odbornost. Odbornost se dá získat, naučit, ale osobnost člověka nezměníte.

Nějaké rady pro ostatní firmy, které přemýšlejí nad tím, že by tenhle způsob zavedly? 

Pokud chystáte změny, nedělejte je sami. Nelajnujte si je jen v úzké skupince vedení. Zapojte do nich širší okruh svých kolegů. Dejte jim prostor si vzít i třeba formulaci mise vaší firmy, nebo společných hodnot za své. Zapojte je do jejich tvorby. Tím si i zajistíte, že pak pro ně budou samozřejmou součástí jejich práce a nebudou pro ně působit uměle. Budete jim rozumět všichni stejně. A to je základ úspěchu. Zájem o náš způsob fungování v ICE je tak velký, že jsme založili značku Humanice, skrze kterou pomáháme našim partnerům s modernizací jejich firemní kultury a manažerského stylu.

Druhá rada: trvá to výrazně déle, než si teď myslíte. Taky jsem si představoval, že kulturní změna bude za dva měsíce hotová. Nyní na tom pracujeme čtyři roky a zdaleka nemáme hotovo a nejspíše nikdy mít hotovo nebudeme. Budete se setkávat s odporem (obzvlášť pokud jste doteď měli ve firmě jinou kulturu), řada kolegů vaše řady opustí, budete muset některé věci opakovat pořád dokola. Mějte před očima váš cíl a směřujte k němu.

A v neposlední řadě: Nezapomeňte se neustále posouvat vpřed, hledejte si novou a novou inspiraci, pracujte na sobě… Pečlivě pozorujte, co vám funguje a vybírejte si to, co dává smysl vám i vašim kolegům. Řada lidí se změnám brání, ale já změny vnímám jako nutné úpravy kurzu na cestě k cílí. To je podle mě recept na úspěch i v budoucnu, a to zdaleka nejen v průmyslu.

Diskuze k článku