Petr Svoboda (Shopsys): E-shopy umírají, protože nezvládají přechod na technologickou firmu

Shopsys, který Petr Svoboda před 15 lety založil, se s 70 zaměstnanci a s 800 dokončenými projekty řadí mezi přední české vývojáře e-shopů. Loni získal již druhou investici od VC fondu Reflex Capital na další rozvoj vlastní open-source e-commerce platformy Shopsys Framework.

Svoboda svěřil vedení agentury svému nástupci Lukáši Havláskovi, aby se sám mohl plně věnovat rozvoji globálního produktu. Na loňském E-business fóru mluvil Svoboda o tématu technologické transformace, tedy o období, kdy umírají e-shopy. Na toto téma jsme jej také vyzpovídali v rozhovoru.

Na E-business fóru jste mluvil o tom, že nejvíc existenčně ohrožené jsou e-shopy střední velikosti. Proč tomu tak podle vás je?

Vycházím ze stovek rozhovorů s vlastníky e-shopů nebo e-commerce specialisty i z dat, které jsme následně k tématu hledali. Říkají to samé – nejtěžší fáze růstu úspěšného e-shopu je právě ve střední velikosti, kolem ročního obratu na úrovni 300 až 500 milionů korun, v řeči objednávek třeba do 1000 objednávek denně. Právě v tu chvíli přichází nutnost celý byznys transformovat, přejít z řízení lidmi na datově procesní řízení. E-shop této velikosti už má procesy, informační systémy a nějak rozvinuté e-commerce řešení, s přechodem do vyšší ligy ale přestávají stačit, začínají selhávat.

Hodně zjednodušeně jde o to, kolik vás stojí chyby. I ve velikosti nižších stovek milionů korun obratu jste schopni celý byznys uřídit lidmi, chyby se stávají, ale jejich následky nejsou v absolutních číslech tak hrozné. A to se mění s velikostí. Miliardový e-shop může jednou zkaženou marketingovou akcí přijít o miliony. Právě pro středně velký e-shop, který ještě nedosáhl dostatečné velikosti, aby případnou chybu ustál, to může být fatální.

Mluvíte o nutnosti transformovat byznys, přejít na jiné řízení. Co to reálně znamená?

Obrovskou investici do budoucnosti firmy, do technologií a know-how, které zajistí a ustojí škálování byznysu. Technologie jsou tak zásadní, že ať se firma vnímala do té chvíle jakkoliv, jako retailer, velkoobchod, či výrobce, musí se stát primárně technologickou firmou.

Nejdůležitějším a zároveň tím nejtěžším krokem je samotné rozhodnutí se ke změně odhodlat. Problémem je fakt, že zakladatelé a manažeři v danou chvíli rozhodují o věcech, se kterými se dříve nejspíš nesetkali. Neviděli potřebu takové investice do vývojářského týmu, do infrastruktury a nepřemýšleli o tak velkém zásahu do celého fungování firmy. A ty největší náklady jsou na straně času a energie.

Nejhorší, co v této chvíli a při zvážení všech nákladů mohou udělat, je rozhodnutí odkládat. Čím dále v čase se totiž posunují, tím bude transformace při dalším růstu e-shopu složitější a případně i fatální. V určité chvíli už totiž nemusí firma přechod ustát. V e-commerce prostředí je známá kauza SAPgate, přechod MALLu na SAP, který tak rozházel procesy, že to firma málem neustála. Často je zmiňována jako posměšek vůči SAPu, ponaučení je ale podle mě spíš v tom, že MALL udělal investici do infrastruktury pozdě, tím myslím na poslední chvíli.

Petr Svoboda

Co to znamená, stát se primárně technologickou firmou?

Kromě investicí do infrastruktury hlavně to, že vývoj se s růstem firmy stává v e-commerce klíčovou kompetencí. Proto má většina největších českých e-shopů vlastní vývojový tým a v první stovce největších je velmi málo agenturních dodavatelů e-shopů. Nemohou si totiž dovolit jen outsourcovat. A to říkám s tím, že jsme to byli my, kteří podobné řešení přes deset let nabízeli a dodávali. Svět se ale mění a náš byznys se musel změnit taky, proto dneska nabízíme e-commerce technologii, agilní kontrakty, prodáváme čím dál méně hodiny, více celé týmy a jejich expertízu.

Investice do infrastruktury znamenají nejen nové nástroje a technologie, ale hlavně platformu, která je spojí. Zatímco u výrobních firem je takovou platformou ERP, u e-shopů to bývá samotné e-commerce řešení, to je ERP nadřazené či na rovni. Většina velkých e-shopů tak staví e-commerce řešení na zelené louce.

Ve chvíli, kdy jsme si to uvědomili, přišel aha moment, který nás v Shopsysu přiměl rozjet Shopsys Framework. Naše interní řešení, na kterém jsme stavěli e-shopy třeba pro Okay nebo OfficeDepot, jsme tak totálně přebudovali na čistou platformu, nad kterou si mohou interní týmy e-shopů či jiné agentury sami a rychle postavit vlastní řešení.

Správný čas na transformaci tedy přichází ve chvíli, kdy má e-shop vyšší stovky objednávek denně?

Je to určitě jeden ze signálů, že nad tím musím přemýšlet. Dalším faktorem je počet zemí, kam prodává. V B2B prodeji je důležitým číslem počet položek či variant a podobně, jde o komplexitu.

Ti nejlepší jsou interně připraveni na úspěch, růst je nezaskočí, počítají s ním. Na českém trhu však často vidíme i vzhledem k vysoké sezónnosti stav „postavil si e-shop, ale nakupovali mu tam lidi“ – paradoxní situaci, kdy tím nejhorším, co se e-shopu může stát, je nadměrný zájem o jeho produkty.

Lukáš Havlásek a Petr Svoboda

Takže většina středně velkých e-shopů situaci podceňuje?

Rozhodně. Všechny úspěšné e-shopy se do fáze technologické transformace dostanou a jestli se dostanou na pomyslný vrchol nebo vypadnou ze hry, to určí způsob, jakým se k transformaci postaví.

Ale ať to nevyzní zle – musíme si uvědomit, jak těžké to středně velký e-shop má. Jeho vedení už většinou prošlo procesem transformace, mají již e-shop na míru, lepší účetní či ERP systém. Mají z toho většinou špatnou zkušenost a v tuhle chvíli navíc tato řešení začínají selhávat. Většinou vycházejí z účetních aplikací a pro každý krok generují doklady (objednávkový list, vyskladnění zboží, výdejka apod.), čímž vytvářejí příliš mnoho reportů, nestíhají a padají. Podobné je to i s výpadky e-shopu. Zatímco čtyři hodiny výpadku v předešlé fázi byznysu znamenaly ztrátu 25 až 50 tisíc, teď je to klidně desetkrát víc, ve špičce i půl milionu. Stres je denní chleba, protože každá chyba stojí velké peníze. Přitom chyba nemusí být nutně z důvodu výpadku nebo lidského selhání, ale může být způsobena komplexností celého systému, na který se nedá dohlédnout. To vše je mnoho starostí, přitom konkurencí je vám často Alza, MALL Group, MITON a nově také zahraniční hráči.

To je přesně ten důvod, proč střední e-shopy umírají nejčastěji – jsou moc malé na úspory z rozsahu, kterých pobírají ti největší, a moc velké na to, aby zanedbali některou z částí svého byznysu. Každý, komu se povede transformovat svou firmu či se o to aspoň pokusí, je pro mě hrdina.

Když je transformace tak drahá a riziková, proč se do ní firmy pouští s předstihem?

Primárně je to ambice, vize růstu. Čím dříve ji provedou, tím je pro ně proces časově méně náročný, méně procesů se musí měnit. Malé firmě se prostě změny dějí rychleji jak na úrovni technologií, tak firemní kultury a mindsetu. Na druhou stranu jsou k ní ale zapotřebí nemalé prostředky, které zisky e-shopu v tu chvíli nestačí pokrýt. Proto si řada z nich shání peníze předem.

Transformace a využití vlastních systémů navíc usnadní napojení na retailery a prodejny. Bonami je super příklad projektu, který od samotného začátku stavěl na škálování nejen řešení, ale celé firmy. Nyní z toho těží snazším růstem. Podobný scénář vidíme u Footshopu. Podle mě to z čistě technologického pohledu zvládl dobře i Zoot. Jeho nynější problémy způsobily velké oči v jiných částech byznysu.

Diskuze k článku