Ondřej Fryc: Operátoři e-shopů jsou komoditou, vše se dá jednoduše replikovat

Se zakladatelem Mallu Ondřejem Frycem o dvojnásobném prodeji dvojky českého e-commerce trhu, největších výzvách a chybách při růstu firmy (od nezdařené expanze do Německa po SAPgate) i o investicích nejenom do e-shopů. 

Článek byl původně publikován v magazínu EXEC.

Vybudoval jsi druhý největší e-shop v zemi, vedl jsi ho 16 let. Nechybí ti to?

Rozhodně ne [smích]. Chybí mi začátky, kdy nás bylo 20 nebo 40 a všichni jsme táhli za stejný provaz, vše bylo přímočaré a byla to zábava. Na konci to už byla velká křeč, zejména když jsem nebyl pánem nad situací a byl jsem součástí korporace.

Byl to ten důvod, proč jsi se rozhodl Mall prodat?

Prodal jsem ho po 12 letech a poslední čtyři roky byl vesting period [období, kdy musí zaměstnanec pracovat pro firmu, aby získal například část akcí – pozn. redakce]. Pracoval jsem už jako součást velké skupiny, v podstatě na zadání hlavního akcionáře.

Jakým způsobem probíhal tvůj osobní exit?

Kupec potřebuje nějakou dobu na to, aby si vybudoval novou strukturu. Uzavře kontrakt s klíčovými lidmi, kteří mají své peníze navázané na to, že ve firmě nějakou dobu vydrží. Já jsem tam byl čtyři roky, což je poměrně dlouhá doba, většinou jsou to dva nebo tři.

Proč jsi tam tedy zůstával čtyři roky?

Ze začátku situace vypadala jinak. Naspers do sebe nechtěl Mall integrovat. Perfektně jsem si sedl s jejich CEO [Koos Bekker – pozn. redakce], který sám měl podnikatelský background, plně mi důvěřoval a měl jsem jeho absolutní podporu. Bylo to skvělé, myslel jsem si, že tam zůstanu daleko déle než čtyři roky. První rok pod Naspers jsme navíc měli skvělé výsledky, tržby nám vyrostly o 30 procent, rostla nám hrubá marže, snížila se ztráta.

Co se pak změnilo?

Koos Bekker odešel do důchodu a předal vedení novému CEO. Ten byl v jiné zemi, takže neměl ani stejný tým, měli úplně jinou DNA. Naspers v Jižní Africe je něco jiné než Naspers v Amsterdamu. Těžce jsme si nesedli, nebyla to moje krev, nový CEO měl úplně jiný způsob řízení. Nebral mě jako byznys partnera, ale jako podřízeného. Změnila se i jejich strategie, najednou chtěli Mall integrovat a sami řídit. Pak už nedávalo smysl, abych tam byl tak dlouho.

Dá se podobné situaci vůbec vyvarovat?

Nedá, tohle nevíte nikdy. Viděli jsme to mnohokrát, třeba i když jsme prodávali něco z našeho portfolia. Kupec si většinou se zakladatelem firmy sedne, musí mezi nimi být chemie. Ale často se stává, že člověk, který firmu kupuje, v ní již za rok není. Najednou mluví founder s úplně jinými lidmi, kulturou i představami. To je obrovské prozření. Founder si tak musí několik let „odkroutit“, aby nepřišel o peníze za předčasný odchod. Proto se někdy období vesting time v Americe říká VIP – Vest In Peace [smích]. Je to narážka na umrtvené roky života, jako Rest In Peace. 

Podnikatelé většinou nemají náturu, aby dobře zapadli do korporátních procesů a hráli politiku. Musí to přitom přetrpět X let, ke kterým se zavázali. Existují výjimky, když se integrace povede dobře, a i founder se v nové firmě cítí dobře. Mně se to stalo první rok, myslel jsem si, jaké jsem měl obrovské štěstí. Pak se to změnilo a po roce přišel střet s realitou.

Jak probíhala samotná příprava prodeje – říkal jsi o něm například lidem ve firmě?

Tohle je hodně specifická situace. Na jednu stranu chcete být transparentní a říct o tom všem. Na druhou stranu, když máte tisíc zaměstnanců a řeknete jim to, je jasné, že to odpoledne ví na trhu všichni. To ale nemůžete dopustit, máte smlouvy mlčenlivosti a můžete ohrozit i samotný deal, protože ještě není úplně dokončený.

Řekl jsem to jen nejbližším ve firmě, se kterými jsme pak transakci vedli. Je to trošku schizofrenní situace, protože všichni ve firmě vidí, že se něco děje, ale nemůžete jim o tom říct. Prodejní proces je obecně velice narušující pro rozvoj firmy, protože i management se nevěnuje byznysu, ale due dilligence, dokladování a analýzám. Dělá je na úkor byznysu. Čím je tenhle proces kratší, tím je to lepší.

Přišlo rozhodnutí prodat Mall z tvojí strany?

Diskutovali jsme o tom s investory [společnost Intel – pozd. redakce], kteří už ve firmě byli čtyři roky a začínali se ohlížet po možnostech. Navíc v roce 2011 byla dobrá doba, dařilo se nám, měli jsme krásný růst. Takže jsme to zkusili. K rozhodnutí ale přispělo i to, že jsme v létě 2011 dostali několik dotazů, jestli nechceme prodej zvážit.

Druhý prodej, tedy Rockaway, probíhal podobně?

To bylo něco úplně jiného. S Naspers jsme po výměně vedení vedli boj. Pořád jsem se cítil jako partner, protože jsem vlastnil spoustu akcií a nelíbila se mi cesta, kterou chtěli Mall směřovat. Oni jako majoritní akcionáři však chtěli, aby všechno bylo podle nich. Několikrát došlo i na čtení podrobností z akcionářské smlouvy. Když se takhle partneři hádají přes právníky, je to špatně a firma tím trpí. Nakonec přišli s myšlenkou na prodej, protože si neuměli představit, že bychom ještě dva roky takhle bojovali a pak by mi ještě museli vyplatit velký balík peněz [smích]. Finančně mě to tedy osobně netrápilo, ale pro budoucnost firmy  byl prodej jasně lepší varianta a proto jsem to podpořil. Kdyby se Mall podruhé neprodal, už by neexistoval. Naspers by jej integroval do rumunského eMagu, v ČR by přišlo o práci tisíc lidí a namísto prodeje zboží českých dodavatelů by se ve všech pěti zemích prodávalo zboží rumunských dodavatelů.

V čem byl prodej Rockaway jiný?

Bylo to mnohem náročnější než v roce 2012. Firma se zmítala v akcionářském boji a neměla jasnou strategii. Nebyl tam takový růst, byli jsme ve velké ztrátě. Navíc oslovení kupci nechápali situaci – proč si to Naspers koupil a najednou to prodává? Takže museli vysvětlovat, že founder zablokoval sloučení s eMagem a bojuje se. A nikdo nechce kupovat nějakou válku.

Zájemců však bylo několik, jedna z variant dokonce byla, že si to společně s jedním fondem koupím zpátky. Byl jsem připraven do toho dát většinu svých peněz. Pořád jsem si myslel (a myslím si to dosud), že Mall má budoucnost. Chtěl jsem ho znovu řídit podle svého, začít znovu vydělávat a porazit Alzu. Naši nabídku ale nakonec přebil Rockaway.

Nedávno byla publikována výsledovka Mall Group, která za fiskální rok ukázala ztrátu 1,7 miliardy korun. Co si o tom myslíš?

Překvapuje mě, že ztráta je tak vysoká, ale nevím, co je za ní. Ani nevím, co je to za číslo, jestli jde o EBITDA, čistou ztrátu včetně odpisů, jestli je včetně zahraničí… Proto si to nedovolím blíže komentovat. Vím jen, že hrubá marže Mallu je zdravá, takže i byznys jako takový je zdravý.

Hrubou marži považuješ za základní ukazatel při řízení byznysu?

Ano. Jestli mám z čeho brát, tedy mám hrubou marži, fundament je správný. Kdybych měl hrubou marži dvě procenta, neudělám s tím vůbec nic. Když mám hrubou marži například šestnáct procent, tak je super a měl bych být schopný zaplatit všechny operace. Pak ale záleží na zadání akcionářů, jestli mám agresivně růst, budovat televizi nebo oškrtat všechno, co jde a vydělat tři procenta.

Hrubá marže se používá i při ohodnocování firem při akvizicích, na základě násobků. Ukazuje totiž, co je firma schopna vyždímat z trhu, je to hodnota, kterou ve vás vidí zákazníci. Většinou se to tedy ohodnotí na základě hrubé marže, ke které se přidá diskont nebo prémie za efektivitu operations, protože změna firmy na jiný směr trvá nějakou dobu a není bez rizika.

Je to také důvod, proč kdysi specializované obchody jdou více do šířky? Jako třeba Alza a Mall, původně zaměřené na elektroniku.

To nebude jen kvůli hrubé marži, ale kvůli šíři trhu. Když mám jen IT, jak to měla dřív Alza, jsem logicky závislý na tom, jestli se prodává hodně notebooků, telefonů a IT zboží. Tenhle trh ale neroste o desítky procent a pokud chci každoročně růst ve dvouciferném tempu, musím jít i do jiných kategorii.

Ondřej Fryc. Foto: Libor Fojtík

Očekáváš na trhu konsolidaci?

Většinová konsolidace už podle mě proběhla. Například v elektronice už žádná nebude, všechno se buď poskupovalo nebo umřelo. V některých vertikálách jsou pořád silní hráči, třeba v kontaktních čočkách nebo pneumatikách, ale generalisté už asi moc vznikat nebudou.

Nemůžeme tedy očekávat, že se třeba Alza bude dále snažit obsazovat další a další vertikály?

Alza se samozřejmě snaží a rozšiřuje co nejvíc. Je to pro ně trošku dvousečná zbraň a zpovzdálí sleduji, jak s tím bojují. Jednou mají zboží na brandu Alza.cz, pak například Alza.cz Sport, pak zkouší další. Přemýšlí nad tím, protože pravověrného ajťáka trošku rozčiluje, když vedle sebe vidí nadupanou grafickou kartu a dudlík. Jsou to pak pořád ještě specialisti nebo mám jít raději někam jinam, kde tomu rozumí?

Obojí má něco do sebe, zkoušeli jsme to i v Mallu. Dřív jsme měli specializované obchody na bílé zboží, pak například Happy Animals na pet food. Měli jsme asi 22 různých značek a pak jsme se rozhodli je sloučit. To byl určitě správný krok.

Proč myslíš?

Měli jsme roztříštěný, a tedy i dražší, marketing. Naráželi jsme na problém cross-sellu, lidé jeden košík nesdíleli v jednotlivých obchodech. Udělali nákup a další věc, kterou jsme prodávali i my, koupili někde jinde. Zkoušeli jsme i různé lišty, vše bylo na nic.

S generalizovaným obchodem máte vyšší průměrnou hodnotu košíku, protože máte i víc položek. Ve specializovaném obchodu sice můžete mít trošku vyšší marži, protože zákazník cítí, že dostává něco víc, ale zároveň máte nižší hodnotu košíku a k tomu dražší marketing.

Existuje způsob, jak nastavit firmu, aby byla připravena na růst na trhu?

To se asi nedá takhle jednoduše říct.

Napadají tě nějaké základní předpoklady?

Základním předpokladem je nebát se dělat chyby. V Mallu jsme razili heslo, že jediný, kdo nedělá chyby, je ten, kdo nedělá vůbec nic. Když někdo nedělal chyby, byl to varovný signál, že práci jen předstírá. Když se o něco snažíš, tak vždy uděláš chyby. Podporování dělání chyb tedy k růstu určitě patří.

Vzpomeneš si na největší chyby, které se vám v Mallu podařilo udělat?

Třeba expanze do Německa. Otevřeli jsme tam obchod, hrozně jsme se tam nabili a prodělali velké peníze. Německo je specifický a náročný trh, my jsme ho ale vzali jako boční projekt, mohli jsme to líp promyslet. Kdybychom se místo toho soustředili na růst v některé ze zemí v CEE, třeba v Pobaltí, udělali bychom líp. Vidíme to i ve Slovinsku nebo Chorvatsku, rostou krásně a není tam taková konkurence, je tam výrazně vyšší hrubá marže. Je to „níž rostoucí ovoce“, nemusíme šplhat na vysoký strom v Německu.

V čem byl německý trh jiný oproti českému?

Je tam spousta silných hráčů, kteří mají velké možnosti. Například jsme nebyli schopni získat zboží od německých dodavatelů, začal na ně tlačit MediaMarkt, ať těm “šmejdům z východu” nic nedodávají, protože podstřelují ceny. Samozřejmě jsme si s tím nelámali hlavu a začali jsme tam dovážet z Polska a Česka.

Naráželi jsme ale i na jiné problémy. MediaMarkt založil několik skořápkových firem takzvaně prodávajících na internetu, pomocí kterých nás obvinil z nekalé konkurence, protože jsme prodávali levněji a nesplňovali úplně všechna nařízení EU – například jsme u praček neuváděli jejich průměrnou spotřebu vody pro domácnost ročně, což neuvádějí ani výrobci a nikoho to nezajímá. Dali nás k soudu, v jednu chvíli jsme měli čtyři soudy za nekalou konkurenci. Tři jsme prohráli, čtvrtý následně vyhráli, protože jsme byli schopni prokázat, že to byla účelově založená společnost a nikoliv konkurence. A tím, že nejde o konkurenci, tak vůči nim nemůžeme být nekalá konkurence. Tenhle soud následně anuloval všechny tři soudy předtím. Byl to neustálý boj, který sice můžete vyhrát, ale při kterém si řeknete, jestli vám to stojí za to. Jestli to není lepší v Německu zavřít a soustředit se na jednodušší trhy. To jsme pak udělali.

Napadají tě nějaké další výzvy, které jste při budování Mallu překonávali?

Mraky! Obrovská chyba byla, když jsme spustili SAP…

SAPgate je známý příklad. Jaké je tvoje hlavní poučení?

Chyba byla v tom, že jsme uvěřili, že si enterprise systém nemůžeme udělat sami. Měli jsme vlastní systém, různě poslepovaný a velmi komplexní. Byli jsme v šesti zemích a v každé byl napojen na jiné účetnictví… Řekli jsme si, že je to neudržitelné a že systém postavíme na robustním řešení, jako je SAP.

To byla viděno zpětně velká chyba. SAP je taková bestie, kterou si uvážete na záda a pak už vás vysává po celý život [smích]. Má však svoje plusy i mínusy. Když máte SAP, znamená to, že máte procesně řízenou firmu, všechno je popsané. To přidává na hodnotě firmy. Jakýkoliv kupec, který vůbec neví, co se ve firmě děje, se podívá na to, jestli se firma nerozpadne, když z ní odejdou klíčoví lidé. Se SAPem je tato pravděpodobnost daleko menší, protože je všechno popsané, procesní a robustní. Hodnotě firmy tahle bestie na zádech pomáhá [smích].

Je lepší mít vlastní systém, jako má třeba Alza?

Pro Alzu je vlastní systém největší výhodou, ale i největší nevýhodou. Jsem přesvědčen o tom – aniž bych jim to přál, je to super firma –, že to takhle nejde nalepovat do nekonečna. Vlastní systém má svoje omezení a jednou je tohle omezení doběhne. Zároveň si nemyslím, že řešení, které zvolil Mall, je nejlepší možné. To vás taky vysaje a je hrozně neflexibilní.

Jaké je tedy řešení?

Nejlepší je něco uprostřed – proto jsme jako Reflex Capital investovali do Shopsysu. Je to dostatečně robustní řešení, ale pořád to není bestie jako SAP. Vidím v tom velkou budoucnost – nevyvíjet si všechno interně jako třeba Alza, ale ani nebýt závislý na velkých ERP systémech. Řešení není tak velké, abych se musel ohýbat podle cizích procesů, ale zároveň je to škálovatelné, popsané a s procesní architekturou.

Jak se díváš na in-house vývoj, je nezbytný?

Pro velký e-shop je nezbytné mít in-house tým, práce s externím týmem je hrozně zdlouhavá. Někdy je prostě jednodušší přijít za Karlem a říct mu, co potřebuješ. Ale zároveň je jasné, že in-house tým může být třetinový, když mám řešení od třetí strany, jako je Shopsys.

Ondřej Fryc. Foto: Libor Fojtík

Tím se dostáváme k otázce technologické připravenosti. Znám případ e-shopu, který nemohl udělat exit, protože měl příliš starou platformu, což investora odradilo. Je to i pro tebe rozhodující prvek?

Určitě. I Mallu přidalo na ceně, že jsme měli SAP.

Je pro tebe stará platforma show-stop?

Nevím, jestli úplně show-stop, můžeš vzít Shopsys a platformu předělat. Nepochybně bych ale chtěl diskont, protože migrace na nový systém je riskantní a trvá dlouho. Navíc se během migrace neřeší byznys, ale v podstatě jen aby se obchod nerozpadl a ztratíš tak rok. To musí být obsaženo v ceně.

Napadají ti další věci jako technologická zastaralost, které podobným způsobem ovlivňují oceňování firmy?

Nepochybně je to geografický zásah. Mall se prodal za takovou částku, protože se neprodával jako československá firma, ale jako CEE firma. Okruh kupců nebyl jen v rámci ČR, ale z celého světa, protože ti chtějí mít expozici na celý region. Expanze stojí šílené peníze a když to srovnáš optikou Alzy nebo Mallu, nikdo to nedocení, protože zahraničí snižuje focus na Česko. A třeba uspět v Polsku je náročné, neznám jediného hráče, který by tam dokázal vydělat peníze. Ale přidá to na valuaci, protože najednou jsi evropským hráčem, měl jsi koule a šel do toho. Pak máš na čem stavět.

Je nějaká země lepším multiplikátorem? Například Slovinsko, Srbsko a Chorvatsko je více než Německo?

Máš plusové a minusové body. Jak jsem časem zjistil, například když budeš v Německu, moc ti to nepřidá. Potřebuješ zapadnout do nějaké škatulky, každý z velkých hráčů si dělá expozici třeba na CEE, na DACH, na Evropu. A když jsi rozkročený mezi, kam tě mají zařadit? Proto má smysl expandovat v rámci „škatulek“. A daleko větší smysl má expanze v zemích bývalé Jugoslávie nebo v Polsku, než vystřelit do Německa nebo Rakouska, protože je to mimo kontext.

Byla tohle motivace, když jste se v Mallu rozhodovali o expanzi?

Za začátku ne, i proto jsme šli do Německa. Zejména po vstupu investorů [společnost Intel v roce 2008 – pozn. redakce] jsme už měli dané hranice. Pak by nás už jít do Německa ani nepadlo a investoři by nám to ani nedovolili.

Zmínili jsme technologie i geografickou rozloženost. Jak je pro tebe jako z pohledu investora důležitý ve firmách lidský faktor?

Lidé jsou základ. Když děláme investice, koukáme zejména na lidi. Čísla jsou důležitá, ale ne tak klíčová. Když máš super čísla a blbého člověka, za rok budeš mít čísla špatná. A naopak.

Jak velkou roli hraje zastupitelnost?

Když něco kupuju a z firmy, která je one-man-show, ten klíčový člověk odkráčí, samozřejmě firma ztrácí na hodnotě. Máme však i několik investic, kde je ve firmě jeden silný lídr. Před pořádným exitem ale musí vybudovat silný manažerský tým, aby firmu vůbec mohl někdo koupit.

Když se už bavíme o investování do projektů – je na našem trhu náročné získat peníze na rozvoj e-shopů?

Je to těžké. Když jste operátor e-shopů, tak jste v podstatě komoditou, všechno se dá jednoduše replikovat. Proč by někdo kupoval firmu, která na internetu ročně prodává za 80 milionů? Můžeš si koupit řešení od Shopsysu, dát trochu peněz do Heureky a Googlu, nastavit rozumné ceny a pokud nejsi úplně mimo, uděláš 80 milionů levou zadní. Raději si to postavíš sám.

Do e-shopů se tedy vůbec nevyplatí investovat?

To si úplně nemyslím. Alza vydělává obrovské peníze a jsem přesvědčen o tom, že je může vydělávat i Mall. Je otázka, kdy se do zisku překlopí. Jsem přesvědčen o tom, že se Mall může ještě jednou hezky prodat za mnohem vyšší cenu, než byl koupen. Z toho pohledu investice smysl dává. Příkladem je, že jsem si Mall chtěl sám koupit zpátky. Je to ale jiná hra než firma s obratem 80 milionů, není v podstatě replikovatelná. Malý hráč moc velkou hodnotu nemá.

Když se podíváme na e-commerce v širším měřítku, nejenom na e-shopy, tam už se investice vyplatí? Zejména z hlediska služeb, které jsou přidruženy k e-shopům, třeba logistika, platební kanály a podobně.

Záleží, co je to za službu. Vždy se koukám na hrubou marži. Dále pak, jestli je to kvalitní služba a těžce replikovatelná. Pokud ano, určitě má smysl do ní investovat. Typickým příkladem je Shopsys – dobrá služba v e-commerce, těžce replikovatelná, protože to děláte už 16 let. Postavit takové řešení není na rok.

Na druhou stranu, když to bude autodoprava, hrubá marže bude pod 3 procenta a neustále budeš řešit operativní problémy s řidiči a auty, tam moc světlo na konci tunelu nevidím. Možná kdyby byla hrubá marže 20 procent.

To znamená, že projekty posuzuješ hlavně na základě hrubé marže?

Je to jeden z ukazatelů a zejména v e-commerce je velmi důležitý. Ale není jediný, pak jsou věci jako unikátní hodnota. Jednoduše – na základě čeho to pak později prodáme. Jsme investoři, takže to nechceme držet navěky po generace. Chceme firmu koupit za A a prodat ji za B. Ideálně tak, aby bylo B vyšší než A.

Ondřej Fryc

V roce 2000 založil Mall.cz (původně pod značkou BíléZboží.cz), ze kterého vybudoval dvojku tuzemského e-commerce trhu. V roce 2012 prodal majoritní část firmy jihoafrické společnosti Naspers, o čtyři roky později při prodeji Mallu českému Rockaway Capital z firmy definitivně odešel. Aktuálně působí jako managing partner venture kapitálového fondu Reflex Capital.

S přispěním Lukáše Havláska, CEO společnosti Shopsys.
Foto: Libor Fojtík

Diskuze k článku