Na začátku jsme byli naivní pionýři, ale dnes už víme, že náš model může být ziskový, říká CEO Košíku Jakub Šulta

Na internetu dnes již Češi nakupují prakticky všechno. Stále více si nechávají dovážet také potraviny, přestože drtivou většinu peněz za ně nadále utratí v kamenných obchodech a supermarketech. I ve světě rychloobrátkového zboží se však bude stále více zákazníků přesouvat do onlinu – a tady na ně čeká několik velkých hráčů. Jedním z nich je Košík.cz, který se loni spojil s Koloniálem, a chce se stát novou jedničkou.

Cíl stát se novou jedničkou na trhu online FMCG, tedy v e-commerce s rychloobrátkovým zbožím, je ambiciózní. Dosud první pozici relativně neohroženě drží Rohlík.cz Tomáše Čupra. Košík chce ovšem po loňském začlenění do Mall Group významně akcelerovat svůj růst a na Rohlík se začít dotahovat. Aktuálně nicméně platí, že všichni hráči na tomto poli, mezi které patří ještě například iTesco, pálí peníze.

Tento důležitý fakt by se však měl začít ještě během tohoto roku měnit. Tomáš Čupr na začátku roku oznámil, že jeho Rohlík by se měl na černou nulu dostat velmi brzy, v Košíku to plánují do konce letošního roku. Podle šéfa Košíku Jakuba Šulty, s nímž jsme si povídali o spojení Košíku s Koloniálem i výhledech do budoucna, je nejdůležitější to, že nyní již umějí svůj byznys spočítat. Proto vědí, že budou ziskoví. Košík s Rohlíkem podle něj vytváří na evropské poměry zcela unikátní služby.

Jakub Šulta, CEO Košík.cz

Online trh s rychloobrátkovým spotřebním zbožím, konkrétně potravinami, představuje velký potenciál, ale zároveň trh, kde se zatím pálí obrovské peníze a hraje o jednotky procent podílu v rámci celého potravinového segmentu. Z toho loni létě vyplynulo právě spojení Košíku a Koloniálu. Celá fúze měla nicméně vcelku turbulentní vývoj a hovořilo se dokonce také o vašem možném spojení s jedničkou na trhu, Rohlíkem. Jaká vlastně byla strategie Košíku při vyjednáváních?

Košík se snažil najít strategického partnera už asi půl roku předtím, než došlo ke zmíněnému sloučení. De facto jediný subjekt, se kterým jsme vyjednávali, byl nicméně Mall Group. Ne že by nebyli další zájemci, ale Mall Group v tom jednání projevil největší flexibilitu a rychlost. Košík jednoduše přerostl své původní parametry, a tak potřeboval najít silnějšího hráče, který má jednak zkušenosti z oblasti e-commerce a jednak dokáže podobný byznys ne jen dále dotovat, ale finančně ho podporovat. Onlinový prodej potravin je dnes po finanční stránce extrémně náročná záležitost, u které dochází k velké finanční úspoře z objemu a ten je generovaný na základě miliardových sum na ročním obratu. Proto jsme nacházeli synergie právě s Mall Group. S Rohlíkem jsme o spojení detailněji nevyjednávali, i když nám přišel jako atraktivní partner.

Přesto ani s Mall Group nešlo vše úplně v hladce. Během letních měsíců se několikrát měnila situace a řešilo se, zda celá transakce vůbec dopadne. Hovořilo se o neshodách mezi akcionáři Košíku o dalším směřování firmy. Jak celý ten proces probíhal?

Už se k tomu nechce příliš vracet, ale důležité je, že vize Mall Group byla celou dobu stejná: chtěli sfúzovat Koloniál s Košíkem. Na straně Košíku měl každý tehdejší akcionář trochu jinou vizi o směřování firmy, ale nebylo to tak, že bychom se nechtěli dohodnout. Naopak jsme se všichni domluvili, jak a kdo z té společnosti vyexituje, čímž se uvolnily mantinely pro spojení s Mall Group. V médiích to celé bylo prezentováno výrazně turbulentněji, než to ve výsledku probíhalo.

Ty vlastnické změny znamenaly, že Košík ze sta procent převzal Josef Koller, zatímco vy jste se svého podílu vzdal. Košík jste ale začal vzápětí pod křídly Mall Group řídit jako COO (provozní ředitel), nyní jste opět CEO. Co to pro vás znamená?

Pozice COO mi dovolila vidět Košík z trochu širší perspektivy. Nebyl jsem v době spojování tolik časově zaneprázdněn jednáním s investory a řešením nějakých dílčích problémů. Dokázal jsem se místo toho výrazně více soustředit na jádro našeho byznysu, což je dnes provoz. Tam nacházíme všechny ty synergie, problémy, úspory a další. Například obchod a marketing jsou dnes již velmi podobné tomu, jak to funguje v jakémkoliv jiném e-commerce byznysu, ale přesto je třeba určitá dávka know-how. Přeci jen potraviny neprodáváme v kamenných prodejnách, ale v onlinu, a tak se musíte přizpůsobit. Kde se ovšem máme co učit a kde je před námi ještě dlouhá cesta, je právě ten provoz, tedy sklad a doprava. Provoz se musíme naučit škálovat, správně ho měřit a pokud možno rychle ho iterovat a cizelovat.

Tento přístup si nechávám i po návratu na pozici CEO.

Bylo od začátku v plánu, že se po spojení vše sloučí pod jedinou značkou, kterou bude Košík? Pro Mall Group to totiž znamenalo vzdání se vlastní značky Koloniál, již budovala podobně dlouho.

Od začátku jsme uvažovali jedině o tom, že po sloučení zůstane jeden subjekt. Sloučení na úrovni značky bylo logické, Košík byl v době sloučení větší, a tak jsme ponechali značku Košík. Kdyby to bylo obráceně, asi bychom ponechali Koloniál, ale řídili jsme se vysloveně zákaznickou bází a kde nakupuje kolik lidí. Držet dva subjekty nedávalo smysl, a tak jsme ten krok sloučení značek udělali poměrně rychle. Myslím, že to bylo jedině ku prospěchu celé věci. Hodně tomu přispělo, že i přes složitost celé akce, sloučení businessů je docela komplikované, tak jsme to zvládli bez ztráty kytičky. Pod povrchem byla zachována řada technologií i procesů z původního Koloniálu a hlavně tým.

Mall Group je důležitý partner především z finančního hlediska, ale co dalšího Košíku toto sloučení automaticky a okamžitě přineslo?

Obecně určitě to, jakou formou se měl ten startup, kterým Košík byl, uchopit. Potřebovali jsme nastavit různé dílčí činnosti, aby měla celá skupina jistá korporátní pravidla, ale zároveň také určitou flexibilitu. Košík byl ve svých procesech velmi flexibilní, ale zároveň nám chyběly ty základní procesy. Na jednu stranu jsme se díky tomu s minimem financí dostali za Rohlík na dvojku českého trhu, ale díky zapojení do Mall Group jsme byli schopní velmi rychle nastavit i další důležité procesy týkající se finančních, právních či schvalovacích záležitostí. Celý Košík se zprofesionalizoval a z tohoto pohledu už máme strukturu jako jakákoliv jiná firma, která je na trhu třeba deset let. To bychom jako startup tak rychle nedokázali.

Vedle toho pak Mall Group a tým původního Koloniálu určitě přinesl know-how, jak e-commerce byznys dělat. Mají tu velké zkušenosti s věcmi jako performance marketing, spolupráce s externími partnery, tendrování… Díky velikosti celé skupiny se dostáváte do úplně jiných levelů, což v konečném důsledku znamená například jiné nákupní ceny. Díky té akvizici jsme zkrátka výrazně akcelerovali cestu k dalšímu růstu a naší ambici stát se jedničkou na českém trhu. Bez ní bychom se museli všechno sami učit, což by nám trvalo měsíce až roky. Druhá cesta byla do sebe to know-how takto nasát, což je určitě příjemnější cesta.

Hlásíte, že chcete být nová jednička na trhu. Podle odhadů by nicméně Košík s Koloniálem měly být za rok 2017 zhruba na polovičním obratu, jaký má Rohlík, jednička na trhu. Jak má ta cesta na první příčku vypadat?

Nemám k dispozici auditovaná čísla konkurence, ale myslím si, že to číslo kolem padesáti procent nebude daleko od reality. Nicméně v loňském roce jsme rostli 300% tempem a letos to chceme zopakovat a cílit na dvě miliardy. Rohlík je bezesporu skvělá služba a nebude lehké ji dostihnout. Ale právě díky našemu týmu a zázemí Mall Group věřím, že se nám to podaří.

Košík se nyní soustředí především na zvýšení kvality, kterou doručujeme zákazníkům. Kvalitu definujete tím, že chceme zákazníkovi doručit vše, co si objednal, v maximální možné kvalitě a přesně na čas. Proto veškerou energii vkládáme do procesu zlepšení infrastruktury a IT, abychom se dostali na ten pomyslný technologický vrchol. Nejde nám jen o Českou republiku, ale také celý region střední a východní Evropy.

Právě ta kvalita, na níž kladete důraz, ovšem zejména během vánočních svátků poněkud haprovala. Kde se stál problém?

Ano, letošní svátky nám ukázaly, že hlídání kvality při konstantním růstu vyžaduje kontinuální práci na produktu. Zájem posledních dvou dnů před Vánoci tak extrémně zatížil náš logistický systém, že jsme nedokázali doručovat nákupy včas. Z osmi tisíc svátečních objednávek se jich asi čtyři sta moc nepovedlo. Byla to pro nás studená sprcha a obrovské ponaučení, všichni jsme byli nastavení, že toto už je za námi. Na druhou stranu jsme díky tomu dokázali identifikovat celou řadu potenciálních rizik, která se nově projevují až s našim rychlým růstem. Každý takovýto fuck-up naštěstí vede k tomu, že jsme silnější nejen my, ale i naše platforma, a je jasné, že si tím musíme jako ti, co byznys tvoří, projít.

Chceme proto vytvořit robustní platformu, na níž budeme náš byznys v budoucnu stavět a škálovat, a přiblížit se tím například britskému Ocadu, které funguje zhruba patnáct let, a právě takovou chytrou platformu nabízí jako blackbox pro velké řetězce. Zároveň víme, že implementace takové platformy stojí 30 milionů liber. V Košíku chceme podobnou platformu jednak pro edukaci trhu a jednak pro případnou expanzi. Rozhodně nechceme růst při navyšování nebo multiplikaci nákladů, to nedává smysl. Potřebujeme, aby se nám začaly ty nůžky potkávat a ne abychom měli například na tisíci objednávkách ztrátu jednoho milionu a na dvou tisících objednávkách dva miliony. Opravdu se snažíme cílit na nějaký break-even než jen bezhlavě růst.

Co je pro vás tedy v tuto chvíli nejdůležitější? Cíl break-even, tedy dostat se do černých čísel, je asi jednoznačný, nicméně vzhledem k tomu, že za sebou máte nové finanční zázemí, tak to možná není úplně ta nejvyšší priorita…

Pro mě je to především o udržitelnosti celého byznysu, aby se držel v černých číslech. To je nezbytné, abychom mohli fungovat nejen u nás, ale i v dalších zemích. Podle mě do budoucna nedokážete pro rychloobrátku najít partnery, když budete mít ten byznys dlouhodobě ztrátový. Chceme se na nulu dostat mnohem dříve, než si malovat vzdušné zámky, že k ní dojdeme, až budeme dělat na té platformě tři čtyři miliardy. Proto po sloučení probíhá velmi detailní analýza všech skladových a logistických procesů. Jednak se díky tomu snažíme najít synergie s Mall Group a jednak se na vše díváme z nové perspektivy.

Prakticky ihned jsme dokázali v rámci regionů šetřit na dopravě třicet až čtyřicet procent nákladů. Stejný počet objednávek jsme schopní rozvést s o třetinu méně řidiči. Zároveň už dnes také víme, jak celý ten byznys spočítat, což je velmi důležité. Bohužel to říkáme až po dvou letech, ale u nás zkrátka nebyli lidé, kterých jsme se mohli ptát, jak to dělat. Společně s Rohlíkem jsme tu celé online FMCG (rychloobrátkové spotřební zboží – pozn. red.) vydupali z hlíny a nyní si již dokážeme, a určitě to umí i Rohlík, vše spočítat. Už víme, co ho drajvuje, jak jsou postavené různé sensitivity, dokážeme napočítat profitabilitu jednotlivých rozvozů, regionů a výkonů ve skladu.

Když jste začínali, tak byl cíl break-even a ten cíl stále zůstává, ale na rozdíl od té tehdejší situace tedy už dnes víte, kdy byste ho zhruba měli dosáhnout…

Ano. Dnes už to pro nás není pouze o počtu objednávek. Je to o drajvování a o posunu marže, o zlepšení technologické platformy. V momentě, kdy se ženete pouze za počtem objednávek, je to vlastně hloupý růst, kdy naprosto nereflektujete to, co ten byznys pohání odspodu. Určitě bychom dokázali nalít miliony korun do ATL reklamy a vylítnout na trojnásobek počtu objednávek, ale takovou cestou jít nechceme. Za multiplikaci nákladů to nedává smysl.

Ještě v rámci samostatného Košíku jste loni v létě říkal, že výhled na break-even je zhruba přelom let 2018 a 2019. Pomůže vám spojení s Mall Group v tom, že bude dosažení černých čísel rychlejší, nebo se naopak zaměříte ještě na jiné záležitosti?

V tom datu se zatím příliš nelišíme, nicméně dnes již máme celý model rozepsaný mnohem detailněji. Víme tedy, jaké jsou KPIs, jaké milníky musíme splnit, abychom té černé nuly dosáhli. Asi nebudeme schopní breakovat výrazně dříve, ale budeme se snažit, aby to bylo na provozním breaku například spíše prosinec 2018 než konec fiskálu. Proto se v rámci Mall Group bavíme, jak bychom mohli Košík do skupiny integrovat, ať už vertikálně či horizontálně. Synergie bude pro další vývoj klíčová.

Košík dnes představuje komplexní logistickou platformu. Umíme řešit příjem od jednoho kusu přes karton až po paletu, následné vypickování (vychystání) úplně stejných jednotek a ještě zajistit last mile k zákazníkovi. K tomu máme poměrně precizní systém kontrol na skladě, kde se někde něco vypickuje, na dalším místě se to zkontroluje a na dalším zkompletuje. To je i z hlediska e-commerce poměrně jedinečné řešení. Když máte cizí platformu, nějaké checkpointy se do něj velmi těžko integrují. Jelikož máme platformu vlastní, můžeme ji rychle iterovat a přidávat nové funkce. To je pro nás důležité i z hlediska integrace v rámci Mall Group, kdy budeme schopní tu platformu podle potřeby ohýbat.

To znamená, že co se týče skladů a logistiky, funguje vše nadále na bázi toho, co jste do Mall Group přinesli jako Košík, a nyní se tuto platformu chystáte rozšiřovat v rámci skupiny a jejích e-commerce projektů?

Ano. Nicméně si nemyslím, že bychom ji museli nutně rozšiřovat jen do dalších e-commerce projektů. Na celé platformě je ještě hodně práce, ale pro nás představuje cestu především ta platforma jako proprietárního řešení, protože nám poskytuje potřebnou flexibilitu. Možná se velmi brzy stane Košík novým dopravcem na Mallu, možná na Mall nasadíme potraviny nebo přijdeme ještě s jinou variantou synergie. Pak bychom s hlediskem na integraci do celé skupiny museli zvolit robustní řešení – tedy SAP s řadou proprietárních modulů nebo pokračovat velkou cizelací stávajícího řešení. SAP nás dokáže aktuálně posunout rychleji, ačkoliv obecně nejsem jeho příznivcem a v jakémkoliv jiném případě bych ho považoval pro mladou firmu za sebevraždu.

Když se ještě vrátíme k samotnému sloučení, tak u Košíku během těch dvou let, co byl na trhu, nebyl vždy úplně jasný positioning, cílová klientela. Jestli to je především B2C, nebo B2B a podobně. Jak změní vizi Košíku spojení s Koloniálem?

Myslím si, že vize Košíku byla od začátku jasná, ale možná nebyla tak dobře komunikována. Začínali jsme společně s velkoobchodem JIP východočeská a od prvního momentu jsme cílili na koncového zákazníka. Tedy na takového, který běžně chodí do supermarketu a tráví tam dvě a půl hodiny týdně. S JIPem jsme začali proto, že nám nabízel poměrně široké portfólio výrobků, vlastní zázemí a pomohl nám celý byznys nastartovat. Zhruba po půl roce jsme ke Košíku připojili jednoduchý claim „potraviny přes internet“ s tím, že jsme tu pro všechny. Možná právě tady positioning trochu chyběl, ale od začátku jsme cílili na B2C. B2B jsme přibrali až po roce a půl, protože tam nacházíme řadu dalších zajímavých synergií, a to jak mezi dodavateli, tak v našem logistickém řetězci.

Pro nás není problém rozvážet větší balení, naopak díky tomu dokážeme využít maximální kapacitu našich vozů. To je ostatně v České republice vcelku unikátní logistický nástroj. Všechno se dnes děje na paletách, kde jste limitováni tou jednou jednotkou a vozem, ale vzhledem k tomu, že máme regálový systém a pracujeme s přepravkami, dokážeme tu manipulační jednotku eliminovat. Není pro nás tedy problém zavážet jak do bistra s odběrem za tři tisíce korun, tak do restaurace, která měsíčně bere zboží za tři miliony korun. Dokážeme efektivně využít 90 procent převozní kapacity vozu, z 5,5 kubíku každého auta dokážeme vytížit až 4,9 kubíku. Pro běžnou logistiku je velmi náročné na takové číslo dosáhnout.

Jaký je tedy aktuální podíl firemních zákazníků Košíku? Finančně pro vás nakonec může být B2B sektor do budoucna zajímavější…

Jsme zatím v pilotu, kdy koukáme na trh z ptačí perspektivy a zjišťujeme, jaký zákazník by nám v tom celém cyklu dával největší smysl. Máme dnes hotely, restaurace, kavárny, bistra, menší obchody, benzinové stanice a nějakou firemní klientelu. Největší smysl nám dávají podniky s menším obratem, jako jsou právě bistra či kavárny, protože pro ně je velmi složité dostat se na minimální obraty objednávek u standardních velkoobchodních dodavatelů.

My máme logistiku napočítanou tak, že jsme schopní vozit objednávky od 500 korun výše, takže je to u nás výrazně jednodušší. U standardních velkoobchodních dodavatelů to bývá mnohonásobně vyšší. Těchto menších podniků je u nás výrazně více než restaurací, které odebírají v milionových částkách. Díky tomu velkému množství objednávek tak v rámci poměrně malé aglomerační zóny dokážeme zajistit naší rozvozovou taxu. Z tohoto pohledu je pro nás velmi zajímavá také synergie se Storyous, které má dva a půl tisíce pokladních terminálů a je součástí mateřské skupiny Rockaway. Přes Storyous si například obchod či kavárna může na jedno kliknutí doplnit kompletně svůj sklad, zbytek už zajistí Košík.

Češi nakupují ročně potraviny asi za 500 miliard korun, ale online na tom má zatím jen dvouprocentní podíl. Jak se bude podle Košíku ten trh vyvíjet? Máte představu, kde byste chtěli být třeba za pět let? Češi dnes na internetu zcela běžně nakupují prakticky všechno, lze očekávat, že i o potraviny bude větší zájem.

Je poměrně těžké odhadovat dynamiku růstu v následujících letech. I za předpokladu, že vydrží tento organický růst, který má spíše tendenci akcelerovat a zrychlovat, bude pro každý subjekt na poli online FMCG velmi těžké uspokojit poptávku zákazníků. Poptávka je stále trochu větší než nabídka, a to především proto, že při růstu, kdy se za dva roky skokově dostáváte k miliardovému obratu a dále, velmi brzy narážíte na nějaké technologické limity, ať už platforem nebo skladů. Košíku se například stalo, že nám výrobce nebyl schopen dodat dostatek vozů, kolik jsme potřebovali.

Na dodávky od Mercedesu jsme tehdy vybookovali objednávky na půl roku dopředu, v tu chvíli se šest měsíců dodávaly Sprintery pouze pro Košík. Jiné firmy tehdy nebyly tu naší poptávku vůbec schopné saturovat. Přestože bude dynamika růstu minimálně stejná jako v posledních letech, a podle mě bude spíše akcelerovat, nedokážu říct, jestli budeme za pět let cílit na obrat 10 nebo 15 miliard korun. Rozhodně si ale chceme nadále držet svůj růst a proporční podíl na celém trhu.

Dnes si myslíme, že nám patří třicet procent stávajícího trhu, a chceme se stát jedničkou. Pro nás je ta třetina velmi atraktivní a myslíme si, že to bude do budoucna znamenat právě pozici jedničky na lokálním trhu. Obzvlášť pokud přijdou noví hráči a ten trh se bude dál rozdělovat. Když si dnes představíte, že byste měl třicetiprocentní podíl v kamenném obchodu, tak je to neuvěřitelný moloch. Proto je pro nás těch třicet procent zajímavá meta a cíl, ale naše vize nekončí na území České republiky. Jakmile se nám podaří vybudovat robustní a škálovatelnou platformu, že budeme znát celý model a jeho náběhovou křivku v nových lokalitách, chceme s ním do dalších velkých regionů. Například tam, kde dnes funguje Mall a kde tak budeme moci hledat další synergie.

Plánujete mít v České republice stoprocentní pokrytí, než půjdete do zahraničí?

Vymýšlíme mechaniku, jak na stoprocentní pokrytí dosáhnout, ale určitě nedává smysl pokrývat celou Českou republiku vlastní dopravou. To nedělá ani zmíněné Ocado či Tesco ve Velké Británii. Tam pokrývají nějakých 70 procent obyvatelstva, ale když to přetavíte na geografickou velikost závozových oblastí, je to něco kolem 20 až 25 procent území. Jen Londýn má dnes s aglomerací skoro 15 milionů obyvatel, takže jeho podíl je velký. Když se k němu přidá pár dalších velkých měst, jste rázem skoro na 35 milionech.

V České republice je to jinak. Aktuálně máme suverénně největší pokrytí u nás, zavážíme něco kolem pěti milionů zákazníků. Chceme se držet hlavně toho, že bude služba Košík regionální. Je to ale hodně blízko stropu aktuálního modelu. Dám příklad – obce, které jsou vzdáleny 50 kilometrů od nejbližšího velkého města, pro nás jsou dnes problematické. Jednak tam nemáme cílovku a jednak tam byznys podle stávajícího modelu nebude nikdy vycházet. Zároveň i tam ale chceme naše služby v budoucnu nabídnout. V součinnosti s Mallem proto řešíme, jak se do těchto oblastí dostat.

Zmiňoval jste, že je paradoxní, že teď kontrolujete 30 procent trhu, což může nakonec znamenat jedničku na trhu. Na něm jsou aktuálně tři velcí hráči, vedle vás ještě Rohlík a iTesco, a je tendence spíše konsolidovat, jako tomu bylo ve vašem případě. Myslíte si, že do toho byznysu vůbec bude chtít naskakovat někdo nový, když vidí, kolik to stojí peněz? Například Lidl nakonec do světa online prodeje vstoupil pouze se spotřebním zbožím, nikoliv s potravinami.

My jsme na začátku byli hodně naivní, plní energie a měli zápal pro věc, ale příliš jsme nevěděli, jak ten byznys funguje. Dnes už jsme výrazně optimističtější a dává mi ohromný smysl na tom trhu být. Na ty první dva roky fungování se díváme retrospektivně s určitou pokorou a s varovně zdviženým prstem přemýšlíme o chybách, z nichž jsme se již dnes poučili. Jelikož víme, že dokážeme být profitabilní, tak náš model dál rozvíjíme.

Proto když dnes někdo řekne, že jsou všechny služby v online FMCG ztrátové, tak já naopak říkám, že ten model už dokážeme napočítat tak, aby byl ziskový. To je naše přidaná hodnota díky tomu, že jsme byli průkopníci celého tohoto byznysu. Sice nás ta zkušenost, kdy jsme vše vydupali od nuly, stála asi deset let života, ale bylo to pro nás nesmírně cenné. Pro jakýkoliv subjekt, který bude chtít v online FMCG podnikat, je to to nejcennější, co může mít.

Vzhledem k tomu, že jste se relativně brzy dostali k obratu kolem jedné miliardy korun ročně a kolik vás nadále provoz stojí, bude tedy pro každého nového hráče nesmírně složité nový byznys jednak vůbec dotovat a jednak škálovat…

Ano, tak se na to také díváme. Vstup na tento trh je extrémně náročný a kdo si postaví pro a proti, tak si nejspíš zaťuká na čelo a odejde. Každopádně si myslím, že nějací noví hráči přijdou. Pamatuji si na rok 2013, kdy jsme začínali vytvářet Košík. Nedlouho před tím vstupovalo na trh Tesco a Albert na to tehdy reagoval, že už také na online prodeji potravin pracuje a že ho za pár měsíců spustí, Kaufland říkal, že do toho jde taky, ale chytřeji a bude rozvážet jen pro sídliště. Po pěti letech ale kromě Tesca nikdo z nich ve hře není a je ticho po pěšině.

Noví hráči se tak možná budou rekrutovat spíše z e-commerce byznysu než z kamenných prodejců, protože pro ně to znamená vytváření firmy ve firmě, podobně jako to má Tesco. Takoví prodejci neuvažují, že by fungovali z vlastních skladů, protože uzpůsobit takovému provozu sklad by bylo extrémně náročné. Vsadili by na dark store, tedy vybírání zboží z regálů ve vlastních obchodech, a ten má své jednoznačné limity. Nemůžete například v reálném čase zajistit, že budete mít danou položku vždy k dispozici a také nemáte kvalitativní kontrolu celé objednávky.

Proto je dnes koncept takový, že se vše dělá z jednoho velkého skladu logistickou metodou hub and spoke, tam už je z Velké Británie spočítané, že to funguje. Například pro Ocado to dělá osmiprocentní EBITDu. My to máme postavené trochu jinak, protože u nás není průměrná objednávka 3 500 korun jako v Británii, ale zase je tu levnější pracovní síla. U nás tak dává smysl mít více lokálních, menších skladů. Pro molochy toho kamenného retailu je ale zkrátka náročné něco podobného vybudovat. Smysl pro ně proto dává například někoho koupit.

Jak i z tohoto pohledu vypadá konkurence v ostatních zemích v rámci CEE, kam potenciálně chcete vstupovat? Co by vlastně pro Košík vstup do jiných zemí znamenal? Existují tam podobné služby?

V řadě zemí dnes nějací hráči existují. Velmi často jsou to hráči z pole těch klasických retailerů. V Německu rozváží REWE či Amazon, na Slovensku je Tesco a lokální hráč Beliva, v Polsku je Carrefour a Tesco. Já si ale troufnu říct, a možná to bude znít trochu namyšleně, že to, co tady dnes dělá Košík a Rohlík, je unikátní z hlediska celého regionu CEE a možná dokonce i britského trhu, který dnes považuji za nejrozvinutější. Forma uspokojit spotřebitele tou maximální možnou kvalitou a v co nejkratším čase je jedinečná. Není jako u nás vždy automatické doručení ve stejný den, ne-li v řádu hodin.

Další důležitá věc je, zda by ti retailisté dokázali dát dohromady dostatečně erudovaný tým. Lidí, kteří online FMCG skutečně rozumí, je opravdu málo. Lidé, kteří u nás ten byznys zakládali, jsou buď v Košíku, nebo Rohlíku, jinde je nenajdete. Nositelů opravdu faktického know-how, jak vše funguje napříč jednotlivými odděleními, tedy že věci skutečně porozuměl – ty bychom spočítali na prstech jedné ruky. Z toho pramení i naše sebevědomí, že náš seniorní tým, který jsme i díky sloučení s Mall Group dali dohromady, dokáže vytvořit něco význačného minimálně v středoevropském měřítku.

Diskuze k článku