Marek Grynhoff (CPO Heureka): Stali jsme se lídrem evropské e-commerce, s tím souvisí mnoho interních změn

Kromě toho, že nákupní rádce Heureka prochází obdobím změny vlastnické struktury (vyčlenění ze ztrátové Mall Group), hodně věcí se děje i v jejím nitru. Změnila fungování jednotlivých týmů, v procesech zavádí OKR, v systému přechází z monolitu na microservices a navíc plánuje vyvinout takzvanou one platform – jednu platformu, na které budou fungovat všechny cenové srovnávače skupiny Heureka Group v devíti zemích. O těchto změnách a souvisejících oblastech pro Tyinternety mluvil šéf produktu (CPO) Marek Grynhoff.

V poslední době se Heureka zmiňovala hlavně v souvislosti s jejím možném „prodeji“, respektive vyčlenění ze ztrátové Mall Group. Jak se tenhle proces vyvíjí?

Transakce stále probíhá, a ještě není dokončena, proto ti nemůžu momentálně sdělit žádné další detaily.

Ovlivňuje vás tenhle proces nějakým způsobem v odděleních vývoje nebo produktu?

Tyhle věcí ovlivňují vlastnickou strukturu. Nás to vůbec neovlivňuje, máme nastavené svoje cíle a normálně fungujeme dál.

Jaký cíl máte nastaven? Obecně Heureka jako firma.

Záleží, jak se na to budeme dívat. Máme krátkodobé i dlouhodobé cíle. Aktuálně se hodně věnujeme hašení našich technologických dluhů, proto zavádíme například mikroservisy. Jde nám o to, abychom do budoucna mohli rychleji, flexibilněji a nezávisleji vyvíjet.

S těmito technickými změnami souvisí změna designová. Dnes máme dvě Heureky, jednu mobilní a druhou desktopovou. Způsobuje to uživatelské problémy, protože mobilní verze je zjednodušená a lidem se nelíbí, že v ní určité věcí chybí, ať už některé funkce nebo obsah.

Které to například jsou?

Máme populárního nákupního rádce, kde lidem radíme, jak si určité věci a produkty vybrat. To na mobilní verzi není a podobných věcí chybí víc. Lidé čekají, že Heureku dostanou na jakémkoliv zařízení se vším komfortem, funkcemi i obsahem, který tam je. Spousta uživatelů proto i na mobilu preferuje používat desktopovou verzi.

Zároveň nám toto rozdělení zpomaluje vývoj. Cokoliv děláme, musíme dělat dvakrát. A na tom teď pracujeme, abychom vše sjednotili a měli jednu responzivní Heureku. Blížíme se do druhé půlky projektu, a chtěli bychom to dokončit do konce fiskálního roku [v případě Heureky jde o konec března – pozn. redakce]. Je to hodně práce, jdeme postupně. Musíme testovat a zkoušet, nemůžeme dopustit, aby nová verze fungovala hůř než stará. Je to o spokojenosti uživatelů, aby se jim nová verze líbila.

Marek Grynhoff

Heureka aktuálně prochází mnoha interními změnami. Proč jste se pro ně rozhodli?

Stali jsme se lídrem evropské e-commerce, s čímž mnoho těch změn souvisí. Věnujeme se urychlování věcí a snažíme se to dělat tak, aby všechno fungovalo co nejlépe a abychom v tom byli co nejefektivnější. Další změny souvisí s inovacemi, responsibilitu musíme odbavit, zbavit se technologického dluhu a rozvíjet se dál.

Kam se chcete dál rozvíjet?

Na Heureku teď chodí lidé v pozdější fázi nákupního procesu. Lidé si vyberou produkt a jdou se k nám podívat, kde by si jej mohli koupit. Nejde vždy jen o nejnižší cenu, ale například i důvěryhodnost e-shopu, protože sbíráme jejich hodnocení a recenze. Lidé všeobecně hledají kombinaci důvěryhodnosti a dobré ceny.

V dlouhodobé strategii bychom chtěli Heureku posouvat víc k tomu, že si lidé budou u nás vybírat produkt. Chceme tak dál rozvíjet produktové rádce, děláme jich čím dál víc. Hodně pracujeme na obsahu, recenzích. Makáme na tom, abychom měli co nejvíc produktových recenzí a poskytli lidem zajímavý obsah, který jim pomůže v rozhodování. To je obecný rozvoj Heureky.

Jak s tímhle rozvojem souvisí například nová one platform?

Působíme v devíti zemích na třech různých platformách. Díky spojení do jedné chceme využít synergie mezi zeměmi. Pomůže nám to nasdílet a rozšířit obsah do všech zemí – to se týká například recenzí. Zákazníkům v zemích, ve kterých u produktů není ani jedna recenze zobrazíme to, co o produktech píší ostatní napříč zeměmi. Měsíčně se u nás napíše celkově napíše zhruba 800 tisíc recenzí, sdílení obsahu nám dává velký smysl.

Tohle dnes běžně dělá například Google, když se na Google Maps podíváš na profil restaurace, jsou tam automaticky přeložené recenze z různých jazyků. Hvězdičky se dají mezi zeměmi sdílet. A to se netýká jen recenzí, ale i dalšího obsahu, sdílet budeme třeba a fotogalerii nebo parametry produktů.  Když to budeme dělat v rámci jedné platformy, můžeme mít kvalitněji zpracovaných produktů daleko víc. Jen v Česku máme dvacet sedm milionů produktů. To je hrozná brutalita. Největší e-shopy mají čísla třeba ve stovkách tisíc.

Můžeš uvést další příklady produktových benefitů?

Díky sjednocení katalogu budeme mít o produktech více informací – sjednotí a zjednoduší se vyhledávání a filtrování. Široké pokrytí nám pomůže nabídnout lepší byznysové analýzy a datové reporty nejen o tom, o které produkty je kde jaký zájem. A s propojením pomůžeme i dalším partnerům, třeba značkám.

O co konkrétně jde?

Dnešní problém je takový, že neexistuje databázová vazba na jednotlivé produkty napříč zeměmi. My bychom chtěli udělat jeden katalog společný pro všechny země. To nám pak umožní zobrazovat nabídku českého e-shopu například v Rumunsku, kde trh není až tak rozvinutý. Ještě nemají tak velkou konkurenci e-shopů a my můžeme uživatelům nabídnout daleko více produktů. E-shopy z rozvinutých trhů – Česka, Slovenska, Maďarska – jsou schopny posílat produkty i do dalších zemí. U nás už se roste těžko, takže o expanzi je zájem. Navíc se mezi zeměmi liší i ceny produktů, z tohoto pohledu to může být zajímavé.

Předpokládám, že tyhle produktové změny úzce souvisí i se změnami ve vývoji.

Spojením know-how a kapacit se staneme co do vývoje mnohem efektivnějšími. Některé věci se totiž pro jednu zemi vyvíjet nevyplatí, pro celý region ale už dávají velký smysl. Umožní nám to tak například vyvíjet věci jako machine learning, které nám lépe pomohou pracovat s obsahem.

Cílem je tedy zefektivnit fungování, abyste mohli vývojové kapacity využít někde jinde?

Naše myšlenka je taková, že v každé zemi máme chytré lidi. Centrálu máme tady v Česku, další firmu máme ve skupině v Maďarsku nebo Slovinsku. Jde o to, aby tito chytří lidé dělali něco sofistikovanějšího pro všechny divize – a to se snažíme v jedné platformě zavádět.

Jedním z cílů těchto změn je také to, aby vývojáři a produkťáci mysleli na to, že pracují na mezinárodní platformě. Jak se to daří?

Je to velká challenge a zároveň jsme teď úplně na začátku. Na strategii, že všechno budeme spojovat, jsme se dohodli v květnu a dlouho jsme přemýšleli o tom, jak to lidem říct. Pro některé to může znít jako ohrožení, že už nebudou potřeba, nebo že nebudou dělat to, na co byli zvyklí doteď. Proto jsme do rozhodování zapojili i lidi ze Slovinska a Maďarska, udělali jsme celoskupinový workshop, kde se potkala celá firma. Diskutovali jsme o tom, jak změny udělat a jak na ně jít. Teď se postupně začínáme dostávat do realizace.

Jakým způsobem tedy budete nově fungovat?

Naše myšlenka je taková, že každá země bude mít na starosti nějakou část platformy. V Česku se budeme starat o katalog, v Maďarsku o marketplace – aby bylo možné koupit si produkt přímo přes Heureku bez nutnosti navštívit samotný e-shop. Postupně budeme nahrazovat části každé služby společnými komponenty na platformě. Je to hodně salámová metoda na x let, konkrétní věci budeme spouštět postupně.

Kterými věcmi začínáte?

Začneme sjednocením celého katalogu. Paralelně s tím budou kolegové pracovat na společném Košíku, tedy marketplace tak, aby bylo co nejdříve možné ho implementovat napříč všemi zeměmi a abychom co nejdřív umožnili e-shopům crossborder. Další kroky pak budou následovat. Řešíme, jak to všechno funguje a hledáme, jak co nejlépe udělat nové řešení. Jsme ve fázi discovery, vymýšlíme, jak by to mělo fungovat.

Marek Grynhoff

Jednou z dalších velkých změn v Heurece bylo přeskupení interních týmů do nových kategorii. Proč jste se rozhodli pro tuto změnu?

Staré fungování bylo založeno na týmu produkťák a k němu čtyři nebo pět vývojářů. Týmy fungovaly agilně ve Scrumu, s tím jsme byli spokojeni. Problém byl v tom, že týmy nebyly na nic zaměřené, každou chvíli řešily něco jiného. Všichni rozuměli všemu, všichni do všeho kecali, ale reálně nikdo ničemu nerozuměl opravdu do hloubky. Měli jsme části Heureky, o kterých nikdo pořádně nevěděl, jak fungují. Když jsme je chtěli řešit, museli jsme zkoumat, jak vlastně fungují, protože například člověk, který to kdysi napsal, už u nás není. Nikdo to neměl trvale ve správě.

Jak jste se do změn pustili?

Heuréku jsme si rozkouskovali na menší části, téměř na jednotlivé funkce.

Kolik těch částí bylo?

Řekl bych vyšší desítky. Pak jsme se je snažili seskupit do logických celků – sbírání recenzí, nalezení správného produktu, nákup produktu, mobilní aplikace, rozhraní pro e-shopy… Tohle seskupení dopadlo dobře.

Jak probíhalo rozhodování, které věci půjdou jednotlivým týmům?

Nebylo to tak, že jsem to vymyslel já s Lukášem [Putnou, CTO Heureky – pozn. redakce]. Udělali jsme workshop, kde byli všichni lidé z vývoje a produktu. S Lukášem jsme dali dohromady draft a principy, na kterých by mělo být nové fungování postaveno. Zajímavé bylo, že lidé s opravdu velkým zájmem vytvořili velké oblasti, seskupili se do nich. Oni samotní se rozdělili podle toho, co koho zajímá a ve kterém týmu by chtěl být. Týmy tak vznikly velmi organicky. To je zajímavé na naší kultuře, lidé jsou velmi proaktivní a mají zájem. Výhodou bylo, že původní fungování lidi vážně štvalo a chtěli zkusit něco nového. To je naše další výhoda, lidé chtějí zkoušet nové věci.

Takže změna přišla i kvůli nespokojenosti?

Lidé viděli negativní věci, o kterých jsem mluvil. Pak to vycházelo i z toho, že já i Lukáš máme zkušenosti z našich předchozích zaměstnání.

Čím jste se inspirovali?

Inspirovali jsme se fungováním firem v Silicon Valley, hodně inspirace jsme čerpali od Spotify, který má taky produkt a vývoj rozdělený do skupin. Většina velkých firem škálujících produkt a vývoj dojde k tomu, že vytvoří týmy starající se o oblasti a pružně je rozvíjejí. Není to věc, kterou bychom si vymysleli, spíš jde o aplikaci zkušeností, které jsme si jinde prožili nebo jsme o nich četli.

Na jaké chyby jste během provádění těchto změn narazili?

Změnu jsme udělali zhruba před rokem a od té doby už proběhla další iterace, kdy jsme si rozdělení týmů upřesnili, protože jsme objevili nejasnosti. Teď docela bojujeme s tím, že některé týmy řeší hrozně moc věcí a nemají kapacitu. V září proto pořádáme další workshop, kde bychom chtěli strukturu opět zrevidovat a možná některé týmy rozdělit a posílit jejich kapacity. Struktura není pevně daná, postupně se vyvíjí podle potřeb a problémů, na které narazíme.

Co bys poradil ostatním firmám, které podobné změny plánují?

Vyplatilo se nám do procesu zapojit lidi z našich týmů. S Lukášem jsme přišli s hrubým návrhem a dál jsme to nechali na lidech. Oni to pak posunuli dál, vymysleli ještě lepší řešení, než jsme my dva vymysleli sami. Je otázka, jestli je to aplikovatelné do každé firmy. Uvědomuji si, že každá má jinou kulturu. Naši lidé jsou motivovaní a chtějí to řešit. Pak bych doporučil – nemít strukturu úplně statickou. Když se objeví problém, řešit ho a zkusit řešení posunout ještě dál, postupně to vylepšovat.

Marek Grynhoff během prezentace na HeurekaMeetUp

Před čím bys naopak varoval?

Vyvaroval bych se rozdělení týmů technickým řezem. Například podle programovacích jazyků nebo udělat řez přes backend/frontend. Nám se hodně osvědčilo rozdělení podle částí user-journey nebo podle segmentů zákazníků. Pak se týmy můžou zaměřit na nějakou konkrétní oblast a tu zlepšovat. Z pohledu technologií jsou naše týmy full-stack. V týmu jsou tedy vývojáři, kteří si poradí s backendem i frontendem i s více programovacími jazyky. Pro týmy takto rozdělené do oblastí můžeme stanovit a sledovat byznysové metriky. Pak tým vidí, jak se jejich oblasti daří, může reagovat na případné negativní trendy. A s těmito metrikami pracujeme i v OKR – definujeme si, na co se zaměřit, co chceme zlepšit. Metriky ale ještě nemáme dotáhnuté ve všech týmech, pracujeme na tom, aby je každý tým měl a sledoval.

Můžeš uvést konkrétní příklad týmu, který už nějakou metriku má?

Třeba tým, který sbírá recenze, má na starosti program „Ověřeno zákazníky“. Funguje to tak, že nám e-shopy poskytují informace o objednávkách a my pak nakupujícím posíláme dotazník, kde po nich chceme recenzi e-shopu nebo i zakoupeného produktu. Tenhle tým optimalizuje dotazník i textaci e-mailů, abychom získávali víc recenzí. Pak třeba v dalším období budeme řešit, aby se do programu zapojilo více e-shopů. To jsou tedy ty metriky – konverzní poměr mailu, konverzní poměr dotazníku a další metrikou je počet zapojených e-shopů.

Když už se bavíme o metrikách a souvisejícím OKR, interně jste zkoušeli i individuální OKR, výsledky ale máte smíšené. Kde a v čem jste narazili?

Lidé se věnovali týmovým OKR a neměli čas se věnovat těm individuálním. Jedeme v kvartálním cyklu a jeden kvartál uteče hodně rychle. Tým musí za tři měsíce vymyslet řešení, vyvinout ho, spustit, změřit a vyhodnotit. To je strašně málo času a dopadá to tak, že na konci kvartálu musí tým hodně makat, aby svůj cíl dotáhli do konce. Pak jdou individuální věci bokem.

Na druhou stranu si myslím, že je to fajn. Lidé upřednostnili týmový cíl před individuálním. Teď se snažíme o to, aby individuální cíle byly navázány na týmové, aby se vzájemně podporovaly.

OKR fungují na principu, že dílčí cíl naplňuje ten vyšší. Jak máte definovaný ten nejvyšší?

Jak jsem říkal, na celofiremní úrovni ještě nemáme OKR dotažené. Ale takový příklad by mohl být, dotáhnout responsibilitu. Tedy zařídit, aby bylo sto procent uživatelů na responzivní verzi Heureky.

Takže nejvyšší cíl se pořád víc podobá road mapě než kvantifikovatelným ukazatelům?

Když chceme dotáhnout responsibilitu, nebo chceme přejít na microservices, v rozhodování jde o „ano“ nebo „ne“. Prostě musí být v nějaké fázi hotové a až pak můžeme dělat něco jiného. Víme, že každou stránku, kterou na Heurece máme, potřebujeme udělat responzivní, to se prostě musí stát. K tomu si dáváme cíle, že například během A/B testů se ukáže, že konverzní model je minimálně stejně tak dobrý, jako u staré verze. Dáváme si měřitelné cíle, abychom věděli, jestli se nám to daří udělat dobře.

Dalším podobným příkladem bylo loni GDPR. To je věc, kterou jsme prostě udělat museli. V OKR se pak dají vymyslet parametry, podle kterých poznáme, že se nám to povedlo. Takže je to taková kombinace. Když vezmu celkové firemní cíle, tak máme i cíle finanční, a ty jsou třeba jasně dané – musí růst. Od toho se pak odráží i všechny další jednotlivé cíle.

Diskuze k článku