Lumír Kunz (Aukro.cz): Revidovali jsme strategii, soustředíme se na aukce. Teď probíhá totální revize produktu

V posledních letech proběhly v Aukru, největším českém aukčním serveru, velké změny – a mezi největší z nich patří proměna struktury majitelů. Vše se začalo vstupem Leverage Technology a vyvrcholilo investicí Pale Fire Capital. V souvislosti s těmito změnami došlo i k výměně ředitele Aukra, kdy Václava Lišku vystřídal Lumír Kunz.

S Kunzem jsme na nedávné konferenci Shopcamp 2019 mluvili o změně vlastnické struktury i o změně strategie Aukra, totální revizi produktu, nastavování nových cílů, konkurenci a dění na trhu po odchodu Letgo, i o dalších plánech, které chystá.

Nakupuješ v aukcích?

Ano, nakupuji pravidelně, každý měsíc.

Co sis koupil naposledy?

Naposledy jsem si koupil lego Star Wars, které teď bylo v dražbě díky oficiální spolupráci s Legem a Bambulí. Pilotovali jsme některé spolupráce a projekty, do konce roku bude ještě jedna významná dražba Aston Martin s certifikátem a podpisem designera. To jsou takové unikátní rarity, které se draží.

Plánuješ se zapojit i do těchto dalších dražeb?

Určitě, mě to baví. Jsou to pro mě zajímavé věci, které se mi hromadí v kanceláři, a za druhé si tím testuji, jak to funguje a jestli je vše v pořádku.

Kolik lidí je jako ty? Jaká má Aukro aktuální čísla?

Za tento rok je to okolo půl milionu aktivních uživatelů, kteří měli ekonomickou aktivitu – příhoz, nákup nebo vystavení a prodej zboží. Měsíční návštěvnost se pohybuje okolo sedmi milionů a v sezóně čekáme ještě padesátiprocentní nárůst na deset milionů. RU máme v průměru milion dvě stě tisíc, kteří navštěvují Aukro. Od začátku roku proběhlo deset milionů příhozů.

Jaké tržby a zisk letos očekáváte? Minulý rok jste se meziročně dostali ze ztráty a při 1,6 miliardě v obratech jste dosáhli 20 milionů zisk.

Letos to bude mezi 1,8 až 1,9 miliardy, takže očekáváme mírný meziroční růst. To je super. A zároveň očekáváme, že skončíme v provozním zisku.

Čím je tento růst způsobený?

Loni jsme začali revidovat naši strategii, o čemž jsem mluvil i na ShopCampu. Řekli jsme si, jakou hodnotu má Aukro přinášet svým uživatelům a shodli jsme se, že to mají být aukce. V tom se Aukro odlišuje od všech dalších subjektů a s ostatními subjekty v e-commerce můžeme díky aukcím vytvářet synergie.

Pustili jsme se do zajímavých pilotních projektů, abychom si ty hypotézy ověřili. Vyšly nám a začínáme strategii realizovat. Byť máme menší počet vystavených položek, co se týče nového zboží za pevné ceny, rapidně podporujeme aukce, zejména ty od koruny. Věříme, že se to prodejcům vyplácí. My přinášíme návštěvnost, lidé se perou o jednotlivé věci. To komunitu na Aukru baví, ať už jsou to prodejci nebo kupující. Takže tohle chceme boostovat i do budoucna. Hodně nám pomohlo i SEO a návštěvnost.

To jsou věci, které primárně za růstem stojí. Nemůžu zatím říct, že by za tím stál efektivnější marketing, protože do žádné významné brandové kampaně jsme se nepustili, ale plánujeme to udělat. Bude to televizní kampaň v takovém rozsahu, který tady už nebyl léta.

Takže růst je způsobený návratem ke kořenům, k podstatě Aurka?

Ano, návrat ke kořenům plus možná štěstí při té organické návštěvnosti.

Zmiňoval jsi, že se Aukro od ostatních odlišuje právě aukcemi. Koho považuješ za vaši konkurenci?

V retailu, tedy u nepodnikatelských osob zbavujících se starého nebo nepoužívaného zboží, to bude Bazoš, Facebook Marketplace, Sbazar, do svého odchodu to bylo Letgo. Zároveň však víme, že lidé nezkoušejí jen jeden server, kde se věcí zbavují, jsou zvyklí používat více serverů. Takže na trhu neexistuje velká loajalita. To je výhoda tohoto konkurenčního prostředí, můžeme si v různých časech a kategoriích lidi sdílet mezi sebou.

V čem dalším se od konkurence odlišujete?

Kromě aukcí je Aukro unikátní v bezpečnosti. Když nastane podvod, poškozenou stranu vyplatíme celou částkou, čímž v komunitě garantujeme serióznost. Zároveň máme vyzkoušeno, že v mnoha aukcích se ceny vyšplhají výše, než je běžná inzertní cena na ostatních serverech, což je také konkurenční výhoda. Další je naše spolupráce s Alzou, dodávají nám lehce jeté ledničky, které jinak stojí deset až dvacet tisíc a u nás to startuje na třetinové ceně. V tomto směru je možná konkurence Rozbaleno, u nich však chybí aukční mechanizmus.

Zmínil jsi Letgo. Zaznamenali jste jejich odchod v reálných číslech?

Nemůžu říct, že by na Aukru nastal nějaký velký skok. To se nestalo.

Takže nemáš pocit, že by odchod Letgo nějak výrazně s tím trhem zahýbal?

Myslím si, že ne. Část lidí se vrátila na Aukro, část lidí na Bazoš, ale věci, které byly prodávané přes Letgo, se prodávaly i přes jiné servery. Takže vypadl jen jeden interface z inzerátů.

Lumír Kunz na konferenci Shopcamp 2019

Na pozici ředitele Aukra jsi se dostal před něco více než rokem. Jsi spokojený, jak se firma pod tvým vedením vyvíjí?

V Aukru jsem celkově tři roky, vystřídal jsem různé pozice až jsem skončil jako CEO. Osobně jsem spokojený, je to neskutečně zajímavý job, mise, v Česku absolutní unikát. Vím, že tady není žádné Aukro číslo dvě.

Co se týče vývoje, s čísly jsem velmi spokojený. Za první rok jsem měl dosáhnout třech věcí – zrevidovat strategii, nastartovat růst a sehnat investora. Všechny tyto cíle se nám, celému týmu, podařily splnit. Další věc byla, aby to tým, který tomu strašně pomáhá, dokázal pojmout a společně zrealizovat. To se také zvládlo na jedničku. Aby tam byla nějaká sebekritika, možná jedna mínus [úsměv]. S tím jsme nadmíru spokojeni.

Jaké bylo nejtěžší rozhodnutí, které jsi během této doby musel udělat?

Asi přijmout tu pozici. Byla situace, kdy jsem na celofiremním meetingu pro šedesát lidí musel oznámit, že ředitel končí a já nastupuji. To byl pro mě těžký moment.

V čem byl těžký?

Je to hrozná věc. Je divné říct: „a teď budu váš nový ředitel“ v situaci, kdy jsi jeden z nejmladších v té firmě. Nebylo to pro mě úplně komfortní.

Jak to firma přijala?

Myslím si, že dobře, nic jiného jim ani nezbylo [smích]. V rámci revize strategie jsme udělali osmičlenné skupiny a všechny jsem nechal říct svůj názor na to, jak vnímají Aukro, co vše se v minulosti pokazilo, co bylo super, kam by chtěli Aukro dále směřovat. To bylo strašně stmelující a pro mě to byl obrovský zdroj energie. Čekal jsem, že se ty věci a příběhy budou opakovat, ale nebylo to tak. Vždy jsem všechno slyšel z různých úhlů pohledu a dozvěděl jsem se hromadu nových informací. To byl počátek našeho nového fungování, který tým nabyl novou energií. Nebylo to autoritativní v tom, že by někdo přišel s novou vizí, ale o spoluvytváření dalšího příběhu.

Co nejpřekvapivějšího ses v těchto jednáních dozvěděl?

Hejty na pražský tým. Když bylo Aukro rozdělené na Zlín a Prahu, byl to obrovský zdroj stresů, lidé ve Zlíně se cítili jako exekutoři. Pro firmu to bylo spíše sebedestruktivní.

Nastalo absolutní neztotožnění se se směrem „pojďme být jako Amazon“ – sypat nové zboží a aukce utlumit. Jeden ze zaměstnanců, který u nás pracuje přes 10 let, měl před sedmi nebo osmi lety jedno ze zadání, aby z celého webu Aukra vymazal slovo aukce. Aby z něj už přestal být aukční web. Proti těmto krokům existoval velice silný vnitřní protest, protože to nefungovalo, bylo to vidět na číslech a byla to zrada core komunity.

Na základě toho jste připravili novou strategii?

Hovory s kolegy byly jedny z mnoha. Mluvili jsme s našimi partnery, s e-shopy, s lidmi, kteří jsou na Aukru deset let a neopouštějí ho, i s lidmi, kteří tam už pět let nejsou. Vše jsme si pečlivě zpracovali. Dalším pilířem strategie byla čísla. Vzali jsme si jednotlivé KPI od začátku fungování firmy společně s manažerskými rozhodnutími, která se dělala, a to jsme srovnávali. Byla to hodně analytická, datová část.

Která KPI to byla?

Absolutní klasika, hodnota prodaného zboží a návštěvnost. Samozřejmě jsme pak z toho rozklíčovávali počet aktivních uživatelů a další věci. Při tom je však potřeba dávat si pozor na paralýzu z analýzy, aby bylo možné udělat manažerské rozhodnutí. V Aukru sbíráme spoustu dat, ale efektivně se dokážeme rozhodovat podle dvaceti, třiceti procent ze všech.

Jaké máte aktuálně nastavené cíle, kterých byste chtěli dosáhnout?

Potřebujeme více ekonomicky aktivních uživatelů. Nyní probíhá totální revize produktu Aukra. Zabýváme se jednotlivými částmi jako je registrace, ověření profilu, aby uživatel mohl prodávat, vystavovací proces jako takový. Jak promovat svoji nabídku, aby ji vidělo více lidí, a zvýšit tak šance na prodej. Jak pro nakupující udělat z aukce ještě větší zábavu. Jak udělat to, aby nově příchozí na Aukro hned na první dobrou viděl, co Aukro je, jaké razí hodnoty a co tam má zažít. Abychom se odlišili od ostatních serverů a e-shopů. Toto jsou produktové věci, které se nám přenesou až do marketingu. A budeme se soustřeďovat na akvizici uživatelů. Chceme nové uživatele, sáhnout si do mladé cílovky, chceme pro ni být více cool. To vše je pro nás ambiciózní.

Máte definovanou nějakou jasnou vizi nebo jeden konkrétní cíl?

V produktu jde teď o základní revizi. Víme, že i pak nebude hotový a že na něm budeme stále pracovat. Nejde si udělat produktový cíl, kterého když dosáhneme, tak je konec. Teď máme středně dlouhý cíl udělat, co můžeme, abychom mohli za dva měsíce spustit masivní kampaň. Od ní si slibujeme akceleraci klíčových KPI, abychom oproti roku 2018 dosáhli alespoň dvacetiprocentního meziročního růstu. A v tomto růstu chceme pokračovat i nadále, až se dostaneme na x-násobek toho, co máme dnes.

Jaký násobek by to měl být?

Myslím si, že jsme schopni dosáhnout tří až pěti násobku do tří až pěti let.

Když jsem před dvěma roky dělal rozhovor s tvým předchůdcem Václavem Liškou, cílem bylo dosáhnout do tří až pěti let deset procent z celé české e-commerce. Nyní by to s vašimi necelými dvěma miliardami nebyla ani dvě procenta. Tento cíl už neplatí?

Revidovali jsme ho. Pro nás česká e-commerce, kde se prodává nové zboží, není úplně relevantní srovnání. Můžeme dosáhnout nějakého obratu, který pak můžeme s e-commerce srovnat, ale my nebudeme ukrajovat z nového zboží. Staré nebo vyřazené zboží se totiž do tohoto balíčku nezapočítává. Není ani zmapované, kolik se toho takhle reálně prodá, je to okrajová zóna, která je neměřitelná. Chceme se srovnávat sami se sebou, chceme růst a nějak extra se nestresujeme tím, že by něco rostlo rychleji a něco pomaleji. Pro nás je důležitý meziroční růst a nastartovaná akcelerace.

Lumír Kunz na konferenci Shopcamp 2019

V poslední době se hodně měnila struktura majitelů Aukra, vše se v podstatě začalo vstupem Leverage Technology [Kunz je partnerem fondu – pozn. redakce], který svůj podíl postupně navyšoval.

Při vstupu Laverage byla naše ambice být minoritním vlastníkem. Začínali jsme s patnácti procenty, prostupně jsme efektivně využívali příležitostí vykoupit od odcházejícího managementu akcie a skončili jsme na 45 procentech. Stali jsme se největšími společníky, náš podíl a expozice byly tak významné, že jsme chtěli být hodně hands-on. To bylo prostřednictvím mě, když jsme zrealizovali transakci, stal jsem se CEO, z tohoto pohledu to byl logický krok. Díky Leverage se firma připravila na vstup dalšího investora, se kterým jsme ji chtěli posunout opět o level dál.

Tím dalším investorem se stal Pale Fire Capital (PFC). Jak to probíhalo?

Jednali jsme s několika investory, byl to půlroční proces, byl jsem velmi zasekaný a neměl jsem moc času na samotnou firmu. To je standardní situace. Jednou jsme se dali do řeči s Dušanem Šenkyplem a extrémně jsme si padli do noty. Pak následovalo setkání s Honzou Bártou, a rozhodnutí, že do toho jdou, bylo relativně rychlé. Během tří měsíců byl vstup zrealizovaný i přes komplikovanou vlastnickou strukturu, která tam byla.

Co to přineslo Aukru?

Pro Aukro to reálně znamená příliv kapitálu a zjednodušení vlastnické struktury. PFC má 60 procent a Leverage 40. Jsem jediným jednatelem společnosti, a mantra zjednodušování se promítne do celého Aukra. PFC nám reálně pomáhá, mají veliký zájem. Je vidět, že Dušana i Honzu tyto věci skutečně baví, jejich pozornost vítám. Je super s nimi konzultovat, komunikovat a rozhodovat, jak dále Aukro vést a zefektivňovat, pro mě je to potvrzení toho, že jsme investora vybrali dobře.

Takže se chystáte k restrukturalizaci samotné firmy?

Ta probíhá, hodně se teď chováme jako startup. Jde o to, aby v celé firmě fungovalo byznys přemýšlení a přemýšlení z pohledu uživatele. Aby Aukro opět bylo silně prouživatelské.

Jak to probíhá?

Projíždíme flow, jako když má uživatel potřebu něco vystavit nebo nakoupit. Častokrát se stane, že je člověk zasekaný operativou a firemními procesy, pak na tenhle pohled zapomíná. Pak se ve firmě dějí procesy jen pro ně samotné, a to je špatně. Takže všechno zjednodušujeme, sami k sobě jsme velmi sebekritičtí, navzájem si nastavujeme výzvy. Jednak já s kolegy, jednak já s PFC. Tenhle přátelský nesouhlas v některých věcech vyvolává myšlenky, které věci posouvají dopředu, je to takové zdravé nasazení.

Jaký vliv to bude mít na organizaci?

Neočekáváme žádné propouštění nebo naopak masivní hiring, možná jen co se týká obchodního týmu, tam do toho chceme šlápnout. Ale za mě se budou dít změny tak, aby procesy sloužily byznysu a ne naopak.

Do teď to tak nebylo?

Myslím si, že bylo. I když … [Přemýšlí.]

Nebo jde o princip, že vždy existuje prostor na zlepšení?

Spíš jde o to, dělat věci jinak. Přístupů existuje několik a s PFC jsme začali některé věci vnímat trošku jinak a začali je ještě více zjednodušovat. Možná, že v Aukru přetrvávalo vědomí toho, že jsme moc velká firma, a proto musíme některé procesy dodržovat. PFC nás hodně tlačí do toho, abychom se nevnímali tak velice, aby se věci zjednodušovaly, protože když budou příliš velké, je obtížné s nimi hýbat.

Zároveň je to má pozornost. Do vstupu PFC jsem hodně sázel na odbornost mých kolegů, všichni měli hodně volnou ruku v tom, co se bude dělat. Teď, když jsem sehnal investora, se můžu více věnovat firmě, více se angažuji a reviduji každé rozhodnutí, které se ve firmě děje. Mám více času a nemusím řešit existenční problémy firmy, o firmu je v tomto směru postaráno a já se mohu soustředit na rozvoj, ne na shánění společníka nebo prodej něčího podílu. Nemusím se věnovat politice, ale můžu se konečně věnovat práci. V tomto je to jiné.

V jakém poměru máš rozdělený čas pro operativu a strategii?

Strategie se určí jednorázově a je pro nás reflektovaná v mindsetu, který se snažíme realizovat – uživatel na prvním místě. Dále klademe důraz na byznysové přemýšlení ve smyslu srovnávání toho, jestli to, na čem děláme, má požadovaný efekt. A určitě tam patří posouvání lidí jako takových. Tohle je všechno strategie, jak se dostat do nějakého bodu.

V operativě se jede a hlídá se, jestli je strategie prolnutá do přemýšlení lidí a do toho, jakým způsobem fungujeme. Strategie versus to, co se reálně ve firmě děje a jakým způsobem lidé přemýšlí, se neustále reviduje. V drtivé většině se tak zabývám tou firmou, operativou.

Kolik vás ve firmě je?

Když sečtu in-house lidi a externisty, tak je nás kolem šedesáti.

A to jste se už vnímali jako tak moc velká firma?

Aukro je největší aukční marketplace a i kdyby kleslo o 80 procent, pořád bude největší aukční marketplace. Zároveň byly doby, kdy Aukro mělo násobě větší tržby než dnes a některé procesy nám zůstaly z těchto dob. Většinu jsme zrušili a některé zůstávají nebo je otázka času, kdy je vyčistíme úplně. Nedějí se žádné brutální řezy. Vše jde organicky a přizpůsobuje se to byznys potřebám, které teď vznikly.

Když se ještě vrátím k rozhovoru s Václavem Liškou, dělali jsme ho v době, kdy se řešil přechod na novou platformu a řekněme, že neproběhl úplně nejlíp. V tomhle ohledu už jste v pohodě?

Rád bych viděl migrace, které byly zvládnuté dobře [úsměv]. Něco migrovat je pro firmu vždy životu nebezpečný proces…

…za všechny příklady asi stačí SAPgate v Mallu.

Ale stalo se to třeba i Unicreditu, který migroval. Další bankovní subjekt utratil za nový systém miliardu, nakonec ho ani nezrealizoval a nový systém nezapnul. Pro Aukro by byl největším problémem blackout, to byl vnímal jako neúspěch. To by byl velký průser. My jsme to však rozchodili, pár týdnů po migraci došlo k absolutnímu odstřihnutí externí firmy, která na novém softwaru pracovala a in-house tým si převzal plnou kontrolu nad cloudem a vývojem.

V tomto směru to zpětně a s nadhledem vnímám jako úspěšný proces. Pro všechny v Aukru to byla bouře a měla stmelující efekt. To, že se to dalo udělat lépe… po bitvě je každý generál. Kdybychom to dělali znovu, uděláme spoustu věcí jinak a možná by nás to stálo méně peněz. Ale vzhledem k deadlinu, který jsme měli, a vzhledem k okolnostem si myslím, že to lépe udělat nešlo. Byla to velmi dobrá práce Vaška Lišky a celého managementu, který tehdy v Aukru byl.

Jedna z výrazných změn, které jsi zmínil, byl přechod z externího dodavatele na in-house tým vývojářů?

To bylo klíčové pro další rozvoj firmy. Kdybychom to neudělali, byli bychom závislí na externí firmě a Aukro by to totálně vysosalo z financí. Nejde mít technologickou firmu, která je závislá na externím dodavateli, in-house tým je klíčový. To byl klíčový parametr pro náš vstup s Leverage – do Aukra jsme vstupovali až když nastala migrace a my jsme již věděli, že vývoj přejde na in-house tým.

Aukro jsi pojmenoval jako technologickou firmu. Vnímáte se tak?

Jsme technologická firma, která provozuje platformu, kde se obchoduje. Dělá se tam deset až patnáct tisíc aukcí každý den, většina lidí draží aukce v posledních vteřinách. Nároky na servery nebo software jako takový jsou obrovské. V tomto ohledu je potřeba mít technologii zvládnutou velmi dobře. Chováme se jako technologická firma, musíme se tak chovat. Takže ano, z velké části vnímám Aukro jako technologickou firmu.

Když se ještě vrátím k přechodu na novou platformu – zmínil jsi, že mnoho věcí byste již udělali jinak. Co bys doporučil firmám v podobné situaci?

Většina firem nebude pod tak velkým časovým tlakem, jako jsme byli my. Ve smlouvě jsme měli striktní deadline, a pokud bychom ho nedodrželi, tak by nás to stálo likvidační peníze. Ten se dodržet musel. Většina firem má příležitost připravit se postupně, mají dobře fungující byznys model a strategii, díky které firma roste tak, že je potřeba migrovat. V Aukru byly tohle věci, které jsme mohli řešit až následně. Ideální by bylo, kdybychom měli možnost zrevidovat si byznys strategii předtím, než dojde k migraci. A pak platformu a její funkcionality přizpůsobit byznys modelu. Kdybychom měli čas rozmyslet si strategii už předtím, spoustu věcí bychom nevyvíjeli.

A co vlastně samotný vývoj?

Zvolili jsme Angular a Javu, složité technologie. V té době tady bylo pár Angular vývojářů, takže se to skládalo ze zahraničních lidí. Bylo to složité a komplikované, kvůli čemuž se to také prodražovalo. V tomto směru bychom možná některé věci udělali jinak a udělali bychom z toho celorepublikovou challenge: „Migruje se Aukro, jeden z nejzajímavějších subjektů v Česku, pojďte se zapojit.“ Z dnešního pohledu by to bylo daleko zajímavější. Ale jak říkám, po vojně je každý generál. Je těžké hodnotit nebo soudit. I tak si ale myslím, že tehdejší managment udělal skvělou práci.

Přesuňme se ještě od Aukra k tobě. Letos si se dostal do 30 pod 30 a už před třicítkou ses dostal na dost významnou pozici v rámci celé české e-commerce. Jaké jsou tvoje osobní nebo kariérní cíle?

Abych si mohl plnit kariérní sen, musel jsem dost věcí obětovat z osobního života. Srovnávám si daň, kterou jsem musel zaplatit a kterou platím nasazením v práci, s tím, jestli hodnoty, které přinášíme, stojí za to.

A na co si přišel?

Pořád nemám pocit, že by to vyvažovalo ty daně. Asi to přijde nějak pocitově, kdy si řeknu ok, teď je toho dost. Nepotřebuji generovat nějaké velké množství peněz. Osobně si nepotřebuji kupovat drahé věci, nebaví mě to. Když jsem byl mladší, tak jsem po tom toužil, ale i když mám takovou možnost, tak to vlastně nedělám. Nepotřebuji to. Spíš mi jde o nějaký společenský přesah, rád bych se věnoval kultivaci školství a třeba někde založil školičku, prostředí pro lidi, kteří možná jednou mohou změnit svět. Toto je takový můj cíl, má vize, ambice, kterou bych rád dosáhl, až budu ve finančním důchodu.

Kdy očekáváš, že do finančního důchodu půjdeš?

Myslím si, že mezi třicítkou a čtyřicítkou.

Diskuze k článku