Inovace jsou kolektivní proces, nic jako individuální génius neexistuje, říká zakladatel Direct People Petr Šídlo

Inovace pohánějí svět a naše životy kupředu. Kdo dnes nejen v rámci vlastního byznysu nepřichází s inovativními nápady a myšlenkami, nepřežije. Podle Petra Šídla, zakladatele inovační agentury Direct People, ale není téma „jak inovovat“ tak snadné, jak by se na první pohled mohlo zdát.

Že jsou dnes inovace zcela zásadní pro přežití a úspěch firem, to je ostatně hlavní myšlenka Direct People. Proto pomáhají svým klientům vytvářet funkční inovace a naplňovat jejich vize. Od roku 2010 tímto způsobem reálně vznikly na čtyři desítky nových produktů a služeb, za nimiž stojí stovky inovací. A po zážitcích z jejich přivádění na svět začal Petr Šídlo o inovacích přemýšlet jinak než mnozí z nás.

Řekněte mi, co pro vás ve firmě vůbec představují inovace?

Inovace jsou pro mě jakákoliv změna, co přinese hodnotu, nebo jak někdo zjednodušeně říká, co přinese zisk. Z toho také ale vyplývá, že ne každá změna je inovace, že ne každá nová cool technologie je inovace. Někdy je naopak největší inovace, že lidem dokážeme lépe vysvětlit parametry nějakého produktu, se kterým pracujeme, když lidé ty parametry vůbec neznají.

Příkladem mohou být v Česku hypotéky. Lidé si tu stále myslí, že když si ji zařídí, tak ji budou muset dvacet let splácet a ten byt, co si pořídí, mezitím nepůjde prodat, ale přitom už to dávno není pravda.

Co pro vás tu hodnotu představuje?

Obecně tu jsou tři kategorie hodnot, jedna je pro zaměstnance, jedna pro akcionáře a jedna pro majitele. Největší české e-shopy mají zcela jiné inovační výzvy než některá menší média. Někde tou hodnotou může být získání více zákazníků, jinde zvýšení konkurenceschopnosti a potenciálu růstu do budoucna.

Můžeme tu mít restauraci, v níž se prodávají ryby z vybraných chovů, dobře funguje a lidé ji zbožňují, jenže zisk v ní je pouze na úrovni sedmi procent. Pro akcionáře tak bude hlavní hodnota, kvůli které budou chtít inovovat, touha dostat zisk na patnáct procent.

Kanceláře Direct People

Myšlenka hodnoty související s inovací je tedy pro vás klíčová?

Přesně tak. Zejména hodnoty pro zákazníka – pokud děláte něco, co lidé opravdu chtějí, je zisk firmy už jen následek. Tohle přemýšlení začne rázem otevírat nové obzory. Ale také téma inovací najednou přestane být jen o tom, přineste nám něco velkého, co svět neviděl, protože lidé často řeší zcela přízemní problémy.

Zažili jsme to například u našeho projektu Práce za rohem, kdy už za osm měsíců po spuštění vznikla největší mobilní aplikace na trhu hledání práce, která má nyní přes 500 tisíc stažení. Myšlenka projektu přitom není ničím unikátní. Dát lidem nástroj, který jim umožní najít si práci blízko jejich bydliště, není nic nového. Nikdo to ale nedotáhl, nikdo nepracoval s tím, co chtějí konkrétní cílové skupiny. Ignorovali se lidé, kteří sice aktivně práci nehledají, ale rádi by měli přehled o nabídkách ve svém blízkém okolí.

V tomto případě jste ale měli podporu dominující firmy na trhu s hledáním zaměstnání LMC, tedy mimo jiné vlastníka portálů Jobs.cz a Prace.cz. S jejich financemi a možnostmi propagace v rámci všech jejích webů muselo být získání i třetího místa poměrně snadné, nebo ne? Navíc se konkurovalo vlastně proti sobě.

Ano, náš cíl je pro inovativní firmy rozjíždět produkty, ale to neznamená, že je jistota, že to dopadne dobře. Tady jsme sice měli zajištěný přísun obsahu a podporu obchodní sítě, ale i tak jsme vybudovali zcela nový zdroj příjmu, nový brand a diferenciátor na trhu. Při tradičnějším uvažování mohlo klidně vzniknout jen mobilní kukátko na stávající portály jobs.cz a práce.cz bez další přidané hodnoty. Důležité je si uvědomit, že přes čtyři pětiny uživatelů Práce za rohem nikdy služeb Jobs.cz ani Práce.cz nevyužívali a díky tomu jsme získali zcela nové potenciály.

Jak vaše spolupráce s podobnými firmami probíhá? Pracujete i přímo u vašich partnerů?

Ano, to je nezbytné. Pamatuji si dokonce, že před lety jsem šel sám tři dny opravovat stroje v jednom strojírenském podniku, jen abych dokázal dostatečně pochopit práci údržbáře a problémy, se kterými se potýká. Nebo když jsme pracovali pro jednu potravinářskou společnost, tak jsme v týmu s klientem například týden doma vařili večeře jen za třicet korun, protože v Česku je mnoho lidí, kteří za tuto cenu každý večer musí vařit, a to třeba i pro celou rodinu. Tito lidé byli naše cílové skupina a my jim chtěli porozumět. Praktická zkušenost byla nejlepším prostředkem.

Jde tedy o jakousi metodu zjišťování potřeb?

Musíte pochopit realitu toho, co ti lidé, o které se zajímáte, reálně řeší. Nejhorší jsou domněnky od stolu, když přemýšlíte, jaké by to asi mohlo být údržbářem ve fabrice a nikdy jste tu práci nedělali. Říkáte si, že tam je určitě vedro a tak, ale co vás určitě nenapadne, je, že údržbář může při práci klidně ztratit třeba dvě hodiny svého času tím, že přijde opravovat stroj a nikde kolem sebe nebude mít manuál, protože ho někdo nenechal na správném místě, nebo protože ho někdo ukradl a on musí chodit po areálu fabriky tam a zpátky, aby ho získal. S tímto a mnoha dalšími poznatky se pak už dá při návrhu lepšího systému údržby dále pracovat.

A co se stane tehdy, když zjistíte potřeby špatně?

To zjistíme velmi rychle. Součástí projektu je validace problémů i jejich řešení pomocí prototypů a experimentů. Nedokonalé poznání se dokonce předpokládá, protože pak můžete postupovat rychle a s více hrubě rozpracovanými nápady, abyste u zákazníků zjistili, které směry mají silnou atraktivitu a teprve těm se věnovat. Například u našeho projektu Levná tramvajenka nám z prvního kola testování do týdne spontánně zavolali čtyři lidé z deseti a ptali se, kdy se projekt bude spouštět. Tak jsme ho spustili.

Jaký rozsah mají vaše aktivity?

Pokrýváme celý inovační proces, od zadání s obvyklým zněním „potřebujeme inovovat a potřebujeme vůbec přijít na to kde a jak“ až do konce, tedy přivedení inovace na trh a dosažení výsledků, jako je počet zákazníků, obrat, zisk a tak dále. Věříme, že jde o řemeslo, které opakováním zvyšuje pravděpodobnost úspěchu a snižuje náklady neúspěchu.

Přirovnávám to k tomu, když člověk chce například zhubnout, tak základní pravdy známe obvykle všichni – dobře jíst, spát, cvičit. Ale málokdo to vše už dokáže správně provést tak, aby došel výsledku. My se o postavení takové organizace a kultury snažíme, protože jedině tak to dává mnohem větší smysl. U komplexních projektů proto často účelně přebíráme také rizika s tím spojená, kdy nefungujeme jen jako designéři nebo konzultanti, ale zároveň jako investoři. Když neseme riziko o část naší odměny, zásadně to mění celý proces.

Jakou máte úspěšnost?

Je to zajímavé. V té disciplíně přivádění nových produktů na trh je úspěšnost jen kolem 10 až 30 procent. Není to tím, že by ti lidé, kteří na tom pracují, nebyli dost inteligentní nebo nemají dost načteno a nastudováno. Jde podle mého názoru spíše o to, že většina těch lidí nemá dostatek kritických zkušeností, a tak to nemohou dělat dostatečně dobře. My tu přece jenom za rok uděláme několik desítek projektů, a to nám dává jistou výhodu, takže si troufnu tvrdit, že po fázi prvních experimentů máme pravděpodonost nadpoloviční.

Setkáváte se někdy u svých inovací s odporem?

S rezistencí se bohužel setkáváme, ale u 99 procent případů jsou to lidé, kteří jsou jen unavení z neustálých změn, které u nich ve firmě k ničemu nevedou. Není to tedy nějaká apriori negace, ale spíše obava, zda ta další inovace, se kterou přicházíme, nebude jen další házení hrachu na zeď. Vždy se nám to ale podaří vyřešit během prvních dvou workshopů, kdy si vysvětlíme systém a principy práce.

Co když vám někdo inovaci i přesto bojkotuje?

To se téměř neděje. Ve stovkách lidí, kteří s námi prošli různými projekty, to byly maximálně jednotky, a to pak řešíme s vedením firmy a trváme na odstranění z týmu. Práce na inovacích je náročná sama o sobě, i bez lidí, kteří mají potřebu vše negovat.

Umíte v agentuře svými metodami obecně, řekněme změnit i méně inovativní jednotlivce?

Já myslím, že není nic jako málo inovativní člověk. Podle mě jsou lidé, kteří buď umějí, nebo neumějí uplatnit to, v čem jsou dobří. My věříme, že o tom ani nemá smysl příliš uvažovat. Inovace jsou kolektivní proces a nic jako individuální génius neexistuje. Viděl jsem mnoho lidí, co dokážou vymyslet strašně moc věcí, lidí, co mají spoustu nápadů, ale pak je neumí uvést do praxe. A zase jiní jsou žhaví, aby jim dal někdo nějakou ideu, a oni se jí pak chopí. Obojí je svým způsobem inovativnost, protože ta má mnoho tváří. Je potřeba najít silné stránky každého člena týmu a správně je použít.

Jaký máte názor na jiné metody práce s inovacemi? Může být cesta třeba spojení se startupy? Nebo proč vůbec celý ten složitý proces absolvovat, když mám v týmu zkušené lidi, kteří ten byznys znají?

Ano, k inovativnosti vedou různé cesty a my jsme jen jedna z nich. Kdo má zkušené lidi s přiváděním inovací na trh v týmu, tak mu gratuluji, ale obecně vidím, že interní zaměstnanci mají po letech práce pro firmu klapky na očích a potřebují pohled a zkušenosti zvenčí. Také jim chybí to opakované inovační řemeslo, někdo, kdo se nenechá svést z cesty interní politikou. A startupy? Pracuji jako mentor například ve StartupYardu a mnohaleté zkušenosti ukazují, že startupy nikomu jeho inovační strategii řešit nebudou, protože řeší svůj vlastní růst. Tedy za předpokladu, že do nich nebudete investovat. Některé firmy to dělají, ale to je část inovačního portfolia s jiným rizikem a časovým horizontem více než pět let. Většina firem chce hmatatelné výsledky ideálně do roka, maximálně do dvou až tří let.

Jak do toho zapadá strategie tzv. fast followera? Nemůže to být levnější varianta, než když jste s něčím první na trhu?

Záleží, co akcionář hledá. Obě strategie mohou být úspěšné a obě mohou vést k zisku. Hodně záleží na tom, jak se to dělá. Zhodnotit firmu díky agresivnímu nástupu na trh, nebo jako fast follower vytěžovat svou cash-cow – každý si na to musí přijít sám.

Důležité ale je, že to ve výsledku přitahuje jiný druh lidí jako zaměstnance, a to je dnes největší úzké hrdlo. Skoro bych řekl, že není na výběr. Buď chcete přitáhnout skvělé lidi, a proto potřebujete kulturu firmy, která chce měnit svět k lepšímu vlastními inovacemi, nebo budete follower a to bude přitahovat hlavně zaměstnance, kteří chtějí mít hlavně klid. Nás přitahuje pracovat s firmami, které chtějí stát vepředu. Pro fast followers jsou tu konzultační firmy se svými best practices.

Když chci inovovat, není to tedy jen o tom přijít se spásnou myšlenkou, ale musím tomu uzpůsobit prakticky chod celé firmy…

Ano, v inovacích nejde jen o nápad. Je to celé spíše o systematické práci a řemesle, které když ovládnete dobře, umožní vám to významně zvýšit pravděpodobnost úspěchu. Troufnu si říct, že ve většině firem v mnohonásobcích současných efektů investic do inovací..

Inovace nejsou černá skříňka. Stejně důležité tak je, aby firmy konečně přestali od zaměstnanců chtít jen bezhlavé shromažďování nápadů, ale aby k tomu přistupovali spíše s použitím kritického myšlení. Aby se začali bavit o tom, co ta firma potřebuje a co od ní zákazníci očekávají. Přehnaný důraz na interní sběr nápadů obvykle vede k většími počtu zklamaných než potěšených lidí, protože ty nápady jdou všemi směry a manažeři mohou vybrat vždy jen malou část z nich, autory zbylých to nepotěší. Tvorbu nápadů je třeba již dopředu zúžit, mít jasnou strategii, v čem chceme jako firma vyniknout.

V čem je tedy vlastně hlavní podstata inovace, když to není jen ten nápad?

Podstatou inovací je řešit dostatečně velkou a důležitou potřebu nebo problém lidí, a to způsobem (produktem či službou), který jim dává smysl a budou za něj chtít platit. Pak můžete mít úspěšné nápady. Najděte člověka, který měl úspěšný „nápad“, a najdete člověka, který porozumění problémů a potřeb cílové skupiny měl. Obrácený přístup generování nápadů bez poznání toho, co zákazníci ve svém životě řeší za problémy, je sice možný, ale často připomíná populární házení hrachu na zeď nebo hledání jehel v kupce sena.

Henry Ford sice řekl, že „kdyby se zeptal lidí, co chtějí, chtěli by rychlejší koně“, ale on tím chtěl říct, že zákazníci nejsou designéři, neumí si představit, co je možné postavit (auto), protože znali jen koně. Pokud má být designér úspěšný, potřebuje hluboce pochopit, co takový farmář s povozem řeší za problémy s dopravou, ať už je to rychlost, kapacita, spolehlivost, náklady… a v čem by tedy design auta měl být lepší než koňský povoz, aby si ho zákazníci kupovali.

A nakonec je potřeba nezapomenout na to, že inovace je inovací, až když má výsledky. Jinak je to nápad v šuplíku. Uřízení celého přivedení produktu na trh tak, aby dosáhl výsledků, tj. marketingu, designu, prodeje, výroby a tak dále, je zásadní dovednost, bez které firmy nebudou mít inovace, ale spíše inovační divadlo.

Diskuze k článku